Chào các bạn,

Nếu so sánh giữa người lãnh đạo một nhóm và các thành viên của nhóm, thì mọi người đều như nhau—đôi khi thành viên có thể giỏi hơn lãnh đạo về kỹ thuật và có thể làm được tất cả những gì lãnh đạo làm. Duy có một điều chỉ có lãnh đạo có quyền và có nghĩa vụ làm, đó là “ra quyết định.”

Người lãnh đạo bắt buộc phải chịu trách nhiệm về hoạt động của nhóm, và không thể bán cái theo kiểu, “Tại vì cả đám đòi vậy chứ đâu phải ý tui.” Và bởi vì phải có trách nhiệm, lãnh đạo phải có nhiệm vụ ra quyết định cho nhóm, để chỉ đạo công việc. Không thể bán đi nhiệm vụ này được.

Dĩ nhiên là các lãnh đạo có kinh nghiệm đều biết là nên bàn với cấp dưới một tí trước khi ra quyết định, vì quyết định như vậy sẽ tốt hơn, nhờ có sự thông thái của nhiều cái đầu họp lại, và cũng được mọi người hăng hái, nhờ quyết định có được ‎các ý ưa chuộng của các thành viên.

Hoặc, trong những trường hợp “đằng nào cũng tốt,” lãnh đạo có thể cho phép các thành viên biểu quyết để lấy quyết định, nhưng đương nhiên lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm 100% về quyết định từ biểu quyết, vì đó chính là quyết định mình đã chọn.

Thỉnh thoảng, trong một tình huống khó khăn nào đó, lãnh đạo đối diện với nhu cầu phải làm những quyết định khó khăn. Những tình huống này chính là những bài thi, phân tách lãnh đạo tài ba khỏi các lãnh đạo bình thường.

Có 2 loại tình huống khó khăn:

1. Loại thứ nhất là khó khăn từ bên ngoài, và không ảnh hưởng đến nội bộ nhóm: Ví dụ: Thống kê mới cho biết công ty Số Một có thị phần 40% thị trường, công ty Số Hai 25% thị trường. Đó là một khó khăn cho công ty Số Hai. Nhưng khó khăn này thực ra không khó lắm để công ty Số Hai biến nó thành sức mạnh của mình. Giám đốc công ty Số Hai có thể nói với các cộng sự viên của mình: “Công ty Số Một có mặt đã 10 năm, được 40%. Mình mới có 2 năm đã được 25%. Xem ra mình rất khá. Các bạn nghĩ là mình có thể qua mặt họ được không? Trong bao lâu?” Từ đó mọi người sẽ hăng hái lên chương trình “Trở Thành Số Một” trong một thời gian nào đó.

Các loại “khó khăn” này rất dễ được các lãnh đạo giỏi biến thành sức mạnh.

2. Loại tình huống khó khăn thứ hai là khi khó khăn đó ảnh hưởng đến nội bộ của nhóm và có tiềm năng làm cho cả nhóm hay vài thành viên của nhóm không vui. Ví dụ: Kinh tế xuống, phải giảm 25% nhân lực của nhóm, tức là cho ¼ nhóm nghỉ việc. Hay, một người khá trong nhóm làm lỗi lầm gì đó nguy hại đến “sức khỏe” của cả nhóm đến nỗi phải cho nghỉ việc. Hay, người lãnh đạo có kinh nghiệm thấy được một nguy hại đang đến, trong khi đó các nhóm viên chẳng ai thấy được và cứ nhởn nhơ đường khác.

• Đây là những tình huống khó khăn, vì hầu như quyết định nào cũng có thể làm cho cả nhóm không vui và xuống tinh thần, đó là chưa kể tiềm năng chống đối lãnh đạo. Trong những tình huống khó khăn, “vốn liếng” có sẵn của lãnh đạo có thể giúp lãnh đạo vượt qua khó khăn đễ dàng hơn. Vốn liếng đó là “lòng tin” của các thành viên vào lãnh đạo.

Lòng tin này đến từ 2 điều. Điều thứ nhất là thâm tình–mỗi thành viên đều tin là lãnh đạo quan tâm lo lắng chăm sóc cho mình. Điều thứ hai là khả năng—mỗi thành viên đều tin là nếu mình không thấy điều gì mà lãnh đạo thấy thì tốt hơn là “cứ tin vào anh/chị ấy.”

Hai điều này tạo nên “lòng tin,” gọi là trust. Người Mỹ hay nói, “Trust has to be earned through time” (lòng tin phải được xây dựng qua thời gian). Tức là ta không thể nào có được lòng tin của các thành viên trong một ngày một giờ. Phải qua thời gian, các thành viên sẽ từ từ hiểu được tâm y’, tác phong, khả năng của lãnh đạo.

• Trong những tình huống khó khăn, người lãnh đạo nhờ vào (1) vốn liếng “lòng tin” và (2) kỹ năng lãnh đạo của mình để làm cho đa số, nếu không là tất cả, thành viên bớt bức xúc vì quyết định khó khăn của mình.

— Ví dụ 1: Kinh tế xuống, phải giảm 25% nhân lực của nhóm, tức là cho ¼ nhóm nghỉ việc:

a. Nếu lãnh đạo có công thức để chọn số 25% phải nghĩ việc này mà mọi người đều xem là công bình, thì mọi nguời, kể cả người bị nghỉ việc, sẽ bớt bất bình hơn. Ví dụ: Dùng thâm niên công vụ.

b. Nếu lãnh đạo (thực ra là công ty) có chính sách giúp đỡ người bị nghĩ việc, như là cho họ một số tiền, giúp họ được huấn luyện kỹ năng mới, giúp họ tìm việc mới… thì mọi người sẽ cảm kích với lãnh đạo hơn.

— Ví dụ 2: Một người khá trong nhóm làm lỗi lầm gì đó nguy hại đến “sức khỏe” của cả nhóm đến nỗi phải cho nghỉ việc. Thông thường nhất với người giỏi là người này có khuynh hướng “lập băng” riêng trong nhóm và có thể chẻ nhóm làm đôi. Điều này rất đáng buồn vì người giỏi mà có cái tôi cao và lòng trung thấp thì có thể làm thế. Một nhóm như thế là đang trong vòng nguy hiểm sống chết. Và cũng rất khó cho lãnh đạo trong tình huống này. Rất nhiều tổ chức lớn nhỏ trên thế giới gặp tình huống này.

a. Cách hay nhất, dĩ nhiên, là làm việc hòa bình, nói chuyện để anh chị em có thể sống chung hòa bình đoàn kết.

b. Nếu không xong, phải cho người đó nghỉ việc. Việc này rất khó cho lãnh đạo, đau đớn như là cắt đứt một cánh tay của mình, và cũng làm cho cả nhóm không vui. Vì vậy tốt hơn là đợi một tí để các thành viên đều hiểu là tình trạng chia đôi không thể được kéo dài, rất hại cho cả nhóm, và không còn cách giải quyết khác. Đây giống như là ly dị. Chẳng có ly dị nào mà không làm cho cả nhà trầm uất. Lãnh đạo chỉ có thể làm giảm cơn đau được tí nào hay tí nấy mà thôi. Đây là lúc “vốn liếng” lòng tin giúp người lãnh đạo rất nhiều. Nếu mọi người tin rằng lãnh đạo luôn vì mọi người và vì nhóm, thì họ sẽ cảm thấy bớt buồn hơn.

— Ví dụ 3: Người lãnh đạo có kinh nghiệm thấy được một nguy hại đang đến, trong khi các nhóm viên chẳng ai thấy được và cứ nhởn nhơ đường khác. Đây cũng là một trường hợp khó khăn vì chỉ có lãnh đạo thấy được tương lai. Dĩ nhiên là lãnh đạo sẽ cố gắng giải thích cho các thành viên điều mình thấy. Nhưng giải thích tương lai thì đối với người nghe cũng có thể như là thầy bói nói, họ không thấy tương lai được, dù là giải thích cách nào. Trong trường hợp này nếu lãnh đạo có được lòng tin của mọi người, thì thành chuyện dễ. Thường thường là mọi người sẵn sàng nghe theo lãnh đạo, dù chính họ không thấy vấn đề, nếu họ có lòng tin vào lãnh đạo.

Nhưng nếu lãnh đạo chưa có được lòng tin thì đôi khi tự mình quyết định sẽ gây ra nhiều chống đối, càng có hại cho nhóm. Đôi khi lãnh đạo phải để cho nguy hiểm tới và mọi thành viên đều thấy được cơ nguy, lúc đó mới chỉ cho mọi người cách vượt khỏi cơ nguy, thì mới có được ủng hộ của thành viên.

Các thí dụ trên đây cho ta vài khái niệm căn bản về các quyết định khó khăn. Nói chung, đã là khó khăn thì có thể gây ra đau đớn và khủng hoảng. Cái nền chính để giữ mọi sự được chắc chắn bền vững trong cơn khủng hoảng là lòng tin vào lãnh đạo. Và lòng tin này phải có từ trước khi khủng hoảng đến, phải được xây dựng và tích tụ nhiều năm trước. Nếu có lòng tin, chuyện lớn có thể thành nhỏ. Nếu không có lòng tin, chuyện bé xé ra to.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use