Giỏi teamwork

Chào các bạn,

Dân Việt ta thời chiến thì rất giỏi teamwork, đánh đâu thắng đó. Thời bình thì teamwork tồi có hạng trên thế giới. Cho nên khi nói đến teamwork, chúng ta không cần phải học đâu xa, chỉ cần học teamwork thời chiến của ta là đủ.

Trong thời chiến, giả sử ta có một đại đội muốn tấn công chiếm một đồn của địch quân, thì:

1. Mọi người từ đại đội trưởng đến các trung đội trưởng, tiểu đội trưởng và tất cả mọi chiến sĩ đều biết và nhất tâm với mục đích cuả đại đội: “Chiếm đồn của địch”.

Không ai có một mục đích khác, như là “đánh để thị uy mà thôi, chứ không để chiếm đồn.”

2. Đại đội trưởng có thể bàn kế hoạnh tấn công với các trung đội trưởng và phó, nhưng khi đại đội trưởng đã quyết định kế hoạch tấn công thì mọi người cứ thế mà làm.

3. Trong tiến trình tấn công, mọi người răm rắp làm theo lời chỉ huy của đại đội trưởng.

4. Vì lý‎ do nào đó mà một trung đội mất liên lạc với đại đội và các trung đội khác, thì trung đội trưởng cứ phải tự guyết định trận chiến của trung đội, để giúp lấy được mục tiêu tấn công.

Giản dị có vậy. Nhưng trong thời bình tìm được một team như thế chẳng dễ chút nào, vì chúng ta thêm đủ mọi thứ nhảm nhí vào team, như là;

• Đổi mục đích của team. “Anh ấy có mục đích quảng cáo cho tên công ty mình, nhưng mình cho là phải đánh tên của công ty đối thủ mới công hiệu. Minh cứ dẫn quân làm việc kiểu của mình.”

• Ganh tị. Làm cho mệt, anh ấy lãnh hết phần công lao. Tà tà được rồi. (Trong thời chiến mà tà tà là có thể chết).

• Thích làm cách riêng. “Cách của anh ấy không hay. Mình cứ ừ ừ cho được việc, và sẽ làm theo cách của mình hay hơn.

Các bạn, trong thời bình teamwork của ta cực kỳ tồi tệ, vì ta thêm đủ thứ rác như thế vào teamwork huyền thoại đánh đâu thắng đó của ta trong thời chiến.

Nếu chúng ta không biết cách dùng teamwork cứu nước huyền thoại của chúng ta để làm việc thì phát triển kinh tế trong thời bình của chúng ta sẽ ở mức dưới trung bình mãi mãi.

Chúc các bạn một ngày tỉnh ngộ

Mến,

Hoành

© copyright 2011
Trần Đình Hoành
Permitted for non-commercial use
www.dotchuoinon.com

Một suy nghĩ 5 thoughts on “Giỏi teamwork”

  1. Cảm ơn bài viết của anh. Rất đáng để suy ngẫm.
    Em cũng đang trong tình trạng teamwork tồi tệ và đang tìm hiểu xem nguyên nhân từ đâu. Có lẽ là từ bản thân em. Em luôn muốn mọi chuyện tốt đẹp nhưng lúc thực hiện thì không được như vậy. Anh cho em lời khuyên với. Cảm ơn anh.

    Số lượt thích

  2. Hi Liên,

    Muốn giỏi teamwork thì bỏ bớt cái tôi. Nghe ý kiến của những người khác, làm cho càng nhiều người vui càng tốt, tuân theo kế hoạch và quyết định chung (của cấp trên).

    Hai mục tiêu duy nhất của team là: 1. Team mạnh và 2. thắng mục tiêu của team. Đừng cho cái tôi vào đó bất kỳ dưới hình thức nào.

    Em đọc lại bài “Giỏi teamwwork” này và chú tâm vào phần trên của bài. Teamwwork không có cái tôi nào trong đó.

    Số lượt thích

  3. Teamwork – giải pháp nào?

    “Teamwork của Dân Việt giỏi trong thời chiến nhưng tệ hại trong thời bình”? Nhận định của anh Hoành đúng nhưng rất tiếc anh chưa đưa ra gợi ý về giải pháp tháo gỡ vấn đề.

    Theo em, một giải pháp là tạo lập những hoàn cảnh phù hợp để hình thành những cơ chế bắt buộc hoặc khuyến khích các cá nhân riêng lẻ gắn kết với nhau. Thời chiến là một trong những hoàn cảnh phù hợp nhưng không nhất thiết là hoàn cảnh duy nhất.

    Với mục đích chia sẻ, xin gửi ACE bài bình luận về mệnh đề của Jean Monnet: “Con người chỉ chấp nhận sự thay đổi trong tình huống cấp bách, và họ chỉ nhận ra sự cấp bách khi có khủng hoảng”

    Trả lời:

    Để bình luận về một mệnh đề, người ta thường phải khảo cứu về tác giả, hoàn cảnh mệnh đề đó được phát biểu, ảnh hưởng của nó trong thực tế. Với mệnh đề này, tôi chỉ tìm thấy một đoạn giới thiệu về tác giả mà không tìm được bối cảnh . Vì vậy, tôi chọn cách phân tích ngôn ngữ cùng với những cảm nhận chủ quan để bình luận, sẽ khó tránh khỏi sự phiến diện.

    Về mặt kết cấu, mệnh đề có hai phần: (1) “con người chỉ chấp nhận thay đổi khi đối diện với tình huống cấp bách’- hàm ý rằng con người thụ động và chỉ chấp nhận thay đổi khi điều kiện buộc họ phải làm như vậy; và (2) “họ chỉ nhận thức được tình huống cấp bách khi có khủng hoảng”- hàm ý rằng sự cấp bách cũng chỉ được con người nhận thức nếu nó được đẩy lên đến mức độ cao nhất-khủng hoảng.

    Có thể diễn giải mệnh đề theo một cách khác, khủng hoảng là lực lượng đủ sức nặng để đánh động nhận thức của con người. Nhờ đó, họ nhận diện được mối đe dọa đang như quả tạ treo trên đầu và bắt đầu tỉnh thức, cân đong lợi thiệt giữa việc tiếp tục thụ động nằm ở vị trí cũ hay là có lựa chọn hành vi khác – tức là thay đổi. Khủng hoảng thúc ép con người đến mức tới hạn là buộc phải trả lời câu hỏi “tồn tại hay không tồn tại”, nếu muốn tồn tại thì không còn con đường nào khác ngoài thay đổi. Ở điểm này, mệnh đề của Monnet mang tư tưởng thuyết tiến hóa của Darwin nhưng trong phạm vi đối tượng hẹp hơn – con người.

    Cần ghi nhận rằng Monnet đã phát hiện ra một yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự thay đổi nơi con người, đó là nhận thức. Ông chỉ ra một thực trạng là con người vốn mang tính ỳ tâm lý, coi những thói quen được hình thành trong quá khứ là hiển nhiên đúng. Nhận thức của họ mách bảo họ rằng “ngày mai cũng sẽ như ngày hôm nay” thì chẳng có lý do gì phải thay đổi và họ muốn giữ lấy cái không gian yên ấm (comfort zone) của mình. Theo Monnet quán tính tâm lý và sự tự mãn của con người (trong phạm vi nhận thức của họ) là một lực lượng chống lại sự thay đổi.

    Cũng có thể suy diễn thêm rằng Monnet thấu hiểu rủi ro cho con người khi thay đổi diễn ra: (1) sự bất định về kết quả; (2) nguy cơ mất kiểm soát; (3) những bất tiện khi làm quen với cái mới; (4) thời gian chờ đợi để có kết quả nhìn thấy được; (5) sự chống đối của số đông khi xuất hiện một đối tượng không giống họ… Vì những lý do này mà việc điều chỉnh hành vi cá nhân, tái lập tổ chức, hay cải cách ở phạm vi quốc gia ít khi được thực hiện một cách tự nguyện. Những tình huống cấp bách như biến cố cuộc đời, nguy cơ phá sản, hoặc vận nước suy vong … thúc ép con người phải cân đong lại lợi ích và lựa chọn hành vi thay đổi theo nghĩa không còn sự lựa chọn nào tốt hơn.

    Vậy, phải chăng khủng hoảng là tác nhân duy nhất dẫn đến sự thay đổi và để thay đổi thì nhất thiết phải chờ (hoặc mượn ai đó ở bên ngoài cố tình tạo ra) khủng hoảng?

    Tôi không cho là như vậy, hiện thực cuộc sống cho thấy có những thay đổi được chủ động tạo ra để phá vỡ trạng thái cân bằng tĩnh (status quo). Có những biến cố bẻ gãy đường tuyến tính của phát triển trong bối cảnh không hề có khủng hoảng. Như vậy, mệnh đề của Monnet có phần phiến diện, phản ánh chưa đầy đủ về tập hợp tác nhân tạo ra những khúc quanh của lịch sử. Khủng hoảng không phải là tác nhân duy nhất và không nhất thiết là tốt nhất để làm con người thay đổi. Còn có những tác nhân khác nhân bản hơn, tác động lâu dài hơn, can thiệp ngay cả trong trường hợp “mọi thứ vẫn chạy tốt”. Những tác nhân khác này có hấp lực “kéo” con người ra khỏi không gian tĩnh, ấm áp nhưng buồn tẻ để hướng con người tới những khám phá mới, những ý nghĩa mới của cuộc sống.

    Minh chứng cụ thể có thể tìm thấy qua việc quan sát hành vi lựa chọn của một nhóm phụ nữ khi thăm eo biển Pattaya, nơi có dịch vụ dù bay. Lúc đầu, họ chỉ ngồi nhìn người khác bay dù, họ chưa dám thử vì lo ngại trước những bất định có thể xảy ra. Sau một hồi hỏi han về độ chắc chắn của những cái dây buộc quanh người bay dù và khả năng của đội cứu hộ, họ đã bớt đi sự lo lắng. Sự hăng hái của họ tăng lên khi có một vài phụ nữ khác tiên phong đi dù và tuyên truyền về trải nghiệm tuyệt vời khi bay trên mặt biển. Cảm giác lo sợ đã dành chỗ cho niềm háo hức khám phá một kinh nghiệm mới trong đời. Cuối cùng, họ tích cực tham gia và không phải hối tiếc.

    Bối cảnh bên ngoài có thể khiến con người thay đổi theo cơ chế “thích nghi-tồn tại” nhưng bên cạnh đó, con người chủ động tạo ra thay đổi cũng nhiều. Mệnh đề của Monnet có giá trị trong việc gợi mở phân tích những lực lượng chống lại sự thay đổi nhưng chưa mô tả đầy đủ tập hợp các tác nhân tạo ra thay đổi. Xa hơn nữa, mệnh đề của Monnet chưa gợi ý cho những phương cách thay đổi chủ động và tích cực. Nâng cao nhận thức, củng cố năng lực, tạo hành lang an toàn, khích lệ tham gia, khuyến khích trải nghiệm, dẫn dắt đến những giá trị cao hơn của cuộc sống… tạo điều kiện hình thành động cơ làm chủ sự thay đổi theo cách nhân bản và có tác động lâu dài nơi mỗi con người.

    Số lượt thích

  4. Hi Hoành,

    Tôi thấy bạn viết rất hay, tôi cũng được nhiều chứng chỉ về teamwork khi làm việc với người Nhật, người Mỹ…tuy nhiên khi mang vào thực tế thì không hiệu quả đối với người VN chúng ta, thường xãy ra tranh cãi, phản bác, bảo vệ ý kiến riêng…. Tôi có chiêm nghiệm riêng sau 15 năm quản lý có liên quan đến nhiều nhân sự : BÀN BẠC–>LẠNH LÙNG—>QUYẾT ĐOÁN thì công việc sẽ nhanh và hiệu quả hơn. Áp dụng teamwork thời chiến mà hay ! kiểu Hitler thì tàn bạo nhưng giải quyết vấn đề cực nhanh và hiệu quả.

    Số lượt thích

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s