Chào các bạn,

“Chính sách mở cửa (open door policy)” hàm y’ chính sách lãnh đạo trong đó người lãnh đạo để cửa văn phòng của mình mở, để tất cả mọi nhân viên lớn bé đều có thể gặp mình bất kỳ lúc nào một cách dễ dàng. Dĩ nhiên, là trên thực tế lãnh đạo rất bận rộn, không phải lúc nào bước vào phòng là có thể nói chuyện ngay được. Nhưng hàm y’ của chính sách rất rõ: Anh gặp tôi lúc nào cũng được, cũng như là vào phòng bạn của anh thôi.

Đó là chính sách dựa trên căn bản tình bạn và bình đẳng. Chính sách này có cũng đã lâu nhưng chỉ thực sự phát triển mạnh khoảng hai thập niên nay, với sự bùng nổ của cuộc cách mạng thông tin. Email cho phép các đại công ty rút gọn sơ đồ tổ chức (organization chart) thực sự thành hai hàng: Hàng đầu là tổng giám đốc, hàng thứ hai là tất cả mọi người còn lại. Tổng giám đốc ngày nay có thể nói chuyện trực tiếp với toàn thể nhân viên qua emai mà không cần phải rải lời nói từ trên đỉnh kim tự tháp, xuống nhiều bậc cấp, trước khi xuống đến hàng nhân viên cuối cùng như khi xưa. Điều này làm gia tăng khả năng truyển thông và hiểu biết giữa mọi người trong công ty, và tránh hiểu lầm gây ra do truyền thông qua quá nhiều cấp trung gian.

Đây là chiều hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản ly’, và tổ chức, của thế giới, đã bắt đầu từ cuộc chiến dành độc lập và hiến pháp Mỹ 1776, rồi cách mạng dân quyền của Pháp năm 1789, trong đó ‎y’ niệm bình đẳng và dân chủ là nền tảng triết lý sâu xa, và là kim chỉ nam cho tất cả các l‎y’ thuyết quản ly’—từ chính trị, đến kinh tế, thương mãi, phát triển công đồng– từ đó đến nay. Và với phát triển tin học, mà ta thể chưa mường tượng hết được, thì ta có thể tin rằng tiện nghi về truyền thông sẽ giúp thế giới khám phá thêm nhiều hình thức quản l‎y’ bình đẳng và dân chủ hơn cả những gì ta có thể thấy ngày nay.

Điều này đặt Việt Nam chúng ta trong một vị thế phải tự điều chỉnh rất khó khăn. Chúng ta có hai trở ngại rất căn bản trong thực hành y’ niệm bình đẳng.

1. Trên cơ cấu xã hội, chúng ta là một xã hội rất giai cấp trong tư tưởng: Ông versus thằng, quan v. dân, nhà nước v. dân, ông chủ v. cu li… Người Việt chúng ta khi nói đến các từ này là hiểu ngay ta muốn nói gì, Nhưng so với người Mỹ chẳng hạn, Mỹ không có cách để dịch “ông v. thằng”. Ta có thể dùng hai từ nào đó để dịch, ví dụ, Mister v. Boy, nhưng chẳng ai có thể hiểu được hai từ đó là gì cả, trừ phi ta tốn mấy phút giải thích lòng vòng cho thiên hạ hiểu ‎ ta muốn ám chỉ hai giai cấp được kính trọng và bị khinh rẻ trong xã hội Việt Nam, mà ở Mỹ thì hoàn toàn không có y’ niệm đó để hiểu.

Nhà nước v. dân cũng vậy. Dịch ra tiếng Anh là government v. citizens thì chẳng ai có thể nghĩ ra nó có hệ cấp như bố với con ở Việt Nam ta. Còn nếu nói “đảng ta v. ta” thì hệ cấp đó còn nhân thêm vài mươi lần. Các bạn cứ tự nhiên tìm từ để điền vào chỗ trống.

2. Tuy nhiên đó vẫn là chuyện nhỏ, vì vấn đề cơ cấu xã hội còn có gốc rễ sâu xa từ trong văn hóa—cách xưng hô cùa người Việt. Trong ngôn ngữ Việt chẳng có từ nào thực sự thay thế trọn vẹn I và you trong tiếng Anh, je and tu/vous trong tiếng Pháp, và ngộ và lị trong tiếng Hoa cả.

* Cách xưng hô chính của người Việt là hệ cấp gia đình: chú cháu, cô cháu, em anh v.v… Thực sự đây là cách xưng hô rất hay và mình rất thích, vì làm cho người cả nước xưng hô với nhau như người cùng một nhà. Đúng là một mẹ trăm con, và tình thân của người cùng nòi giống thật là khắng khít.

Nhưng cũng cách xưng hô hệ cấp đó gây ra nhiều hệ cấp xã hội và khó khăn trong giao tiếp, nhất là trong các tranh luận chính trị kinh tế cần bình đẳng. Trước hết, người Việt khi mới quen chưa biết tuổi tác nhau, thường rất lọng cọng khó khăn khi nói chuyện. Kiểu nói trống không, không có chủ từ trong câu văn như, “À, sẽ đêm cái đó đên ngày mai” nghe rất tức cười.

Và trong các tranh luận, người nhỏ hơn, trong cách xưng hô truyền thống, không thể nào có tranh luận bình đẳng với người lớn tuổi hơn một tí, trừ phi anh chàng trẻ tuổi muốn mọi nguời gọi là “hỗn.”

Tất cả mọi sinh viên du học mình đã gặp (và mình chưa được hân hạnh gặp người ngoại lệ) đều nói với mình là các bạn thoải mái khi tranh luận bằng tiếng Anh hơn tiếng Việt, dĩ nhiên là vì I với you thì rất bình dẳng.

• Ngoài cách xưng hô gia đình, trong một số các ngành nghề, sự xưng hô được đặt ra để xây dựng một hệ cấp rất rõ ràng.

Ví dụ: Trong nhà thờ, người ta gọi linh mục là cha xưng con, kể cả khi vị linh mục dưới 30 tuổi và người “con” 65 tuổi. Điều này nghe không được. Ở các nước Âu Mỹ, từ “Father” coi như là một chức danh, khi nói chuyện thì người ta dùng I và you, chứ không như ở nước ta chỉ thuần túy cha/con, kể cả khi “cha” đáng tuổi con cháu của “con.” Đây là vấn đề lớn cho sự phát triển dân chủ trong giáo hội (và dĩ nhiên là trong quốc gia, vì giáo hội là một phần của quốc gia). Đó là chưa kể nó có vẻ không phù hợp với văn hóa Việt Nam—người nhỏ tuổi thì phải tự xưng là con/cháu và gọi người lớn tuổi hơn là cô/dì/chú/bác.

Trong các tôn giáo khác thì cũng thế, “thầy và con” tạo ra một hệ cấp xuyên tuổi tác và không bình đẳng, và không phù hợp văn hóa Việt.

(Trong học đường, thầy/cô và em thì được vì trong đa số trường hợp, thầy/cô lớn tuổi hơn các em rất nhiều).

* Thực sự là chúng ta khó có giải pháp cho vấn đề này, vì nó là văn hóa. Nhưng chúng ta cần phải quan tâm đến các vấn đề này vì hệ cấp là đương nhiên không bình đẳng, mà không bình đẳng là phản dân chủ, mà phản dân chủ là sẽ làm cho nước ta phát triển dân chủ chậm chạp và khó khăn.

Theo mình nghĩ chúng ta, nhất là những người ở “cấp” cao, cần xung phong tìm những cách xưng hô càng giảm hệ cấp càng tốt, để mang đến bình đẳng càng nhiều càng tốt trong cách giao tiếp của ta. Thực sự là nhiều người ở “cấp” cao chỉ muốn bảo vệ “cấp” như vậy, vì quyền lợi riêng của mình.

• Ngôn ngữ hệ cấp gia đình làm cho chúng ta đoàn kết, dù là đôi khi gặp lúng túng. Và thay đổi ngôn ngữ thì không phải dễ dàng, gần như là không thể. Vậy thì, trong quản l‎y’ chúng ta phải biết thông minh để mang văn hoá của mình vào quản ly’.

Trở lại, vấn đề quản ly’ với chính sách mở cửa. Ở Âu Mỹ, mở cửa là bình đẳng. Ở nước ta, chính sách mở cửa dĩ nhiên là đem thêm rất nhiều bình đẳng. Nhưng, đây là điểm quan trọng, dù là có mở cửa thì chúng ta vẫn còn hệ cấp trong cách xưng hô gia đình. Vậy thì hãy mang khái niệm gia đình đó vào quản ly’.

Nghĩa là, cấp trên phải tự động hiểu vấn đề của người cấp dưới, không cần phải đợi người ta bước vào phòng mình. Người Âu Mỹ hay nói, “Bạn phải cho tôi biết bạn muốn gì, nếu không tôi không biết.” Ở nước ta, người là chú, là cô, là anh, thì PHẢI biết cháu/em muốn gì mà không cần cháu/em phải nói. Nguời nhỏ rất ngại gặp người lớn để tranh luận hay đòi hỏi điều gì. Nghĩa là nhiệm vụ phải nhậy cảm, phải tự tìm hiểu, phải tự hỏi chuyện, nằm trong tay của cấp lãnh đạo. Không thể cứ mở cửa để đó rồi đợi nhân viên bước vào là xem như xong. Người lớn thì phải lo cho người nhỏ, mà không cần người nhỏ phải hỏi. Anh lo cho em mà không đợi em phải hỏi. Đây là đặc điềm của cư xử và xưng hô gia đình trong văn hóa Việt, khác với quản l‎y’ kiểu mỗi người phải tự tranh đấu cho quyền lợi của mình trong văn hóa Âu Mỹ.

Bình đẳng của người Việt, trong thực tế quản ly’, phải là bình đẳng kiểu này: “Anh và em bình đẳng như anh và em.”

Rất nhiều ly’‎ thuyết chính trị, kinh tế, thương mãi của Âu Mỹ rất hay. Nhưng khi muốn áp dụng vào xã hội ta, ta phải hiểu rõ đủ để làm một vài điều chỉnh chỗ này chỗ kia cho phù hợp.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use

Chào các bạn,

Nếu so sánh giữa người lãnh đạo một nhóm và các thành viên của nhóm, thì mọi người đều như nhau—đôi khi thành viên có thể giỏi hơn lãnh đạo về kỹ thuật và có thể làm được tất cả những gì lãnh đạo làm. Duy có một điều chỉ có lãnh đạo có quyền và có nghĩa vụ làm, đó là “ra quyết định.”

Người lãnh đạo bắt buộc phải chịu trách nhiệm về hoạt động của nhóm, và không thể bán cái theo kiểu, “Tại vì cả đám đòi vậy chứ đâu phải ý tui.” Và bởi vì phải có trách nhiệm, lãnh đạo phải có nhiệm vụ ra quyết định cho nhóm, để chỉ đạo công việc. Không thể bán đi nhiệm vụ này được.

Dĩ nhiên là các lãnh đạo có kinh nghiệm đều biết là nên bàn với cấp dưới một tí trước khi ra quyết định, vì quyết định như vậy sẽ tốt hơn, nhờ có sự thông thái của nhiều cái đầu họp lại, và cũng được mọi người hăng hái, nhờ quyết định có được ‎các ý ưa chuộng của các thành viên.

Hoặc, trong những trường hợp “đằng nào cũng tốt,” lãnh đạo có thể cho phép các thành viên biểu quyết để lấy quyết định, nhưng đương nhiên lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm 100% về quyết định từ biểu quyết, vì đó chính là quyết định mình đã chọn.

Thỉnh thoảng, trong một tình huống khó khăn nào đó, lãnh đạo đối diện với nhu cầu phải làm những quyết định khó khăn. Những tình huống này chính là những bài thi, phân tách lãnh đạo tài ba khỏi các lãnh đạo bình thường.

Có 2 loại tình huống khó khăn:

1. Loại thứ nhất là khó khăn từ bên ngoài, và không ảnh hưởng đến nội bộ nhóm: Ví dụ: Thống kê mới cho biết công ty Số Một có thị phần 40% thị trường, công ty Số Hai 25% thị trường. Đó là một khó khăn cho công ty Số Hai. Nhưng khó khăn này thực ra không khó lắm để công ty Số Hai biến nó thành sức mạnh của mình. Giám đốc công ty Số Hai có thể nói với các cộng sự viên của mình: “Công ty Số Một có mặt đã 10 năm, được 40%. Mình mới có 2 năm đã được 25%. Xem ra mình rất khá. Các bạn nghĩ là mình có thể qua mặt họ được không? Trong bao lâu?” Từ đó mọi người sẽ hăng hái lên chương trình “Trở Thành Số Một” trong một thời gian nào đó.

Các loại “khó khăn” này rất dễ được các lãnh đạo giỏi biến thành sức mạnh.

2. Loại tình huống khó khăn thứ hai là khi khó khăn đó ảnh hưởng đến nội bộ của nhóm và có tiềm năng làm cho cả nhóm hay vài thành viên của nhóm không vui. Ví dụ: Kinh tế xuống, phải giảm 25% nhân lực của nhóm, tức là cho ¼ nhóm nghỉ việc. Hay, một người khá trong nhóm làm lỗi lầm gì đó nguy hại đến “sức khỏe” của cả nhóm đến nỗi phải cho nghỉ việc. Hay, người lãnh đạo có kinh nghiệm thấy được một nguy hại đang đến, trong khi đó các nhóm viên chẳng ai thấy được và cứ nhởn nhơ đường khác.

• Đây là những tình huống khó khăn, vì hầu như quyết định nào cũng có thể làm cho cả nhóm không vui và xuống tinh thần, đó là chưa kể tiềm năng chống đối lãnh đạo. Trong những tình huống khó khăn, “vốn liếng” có sẵn của lãnh đạo có thể giúp lãnh đạo vượt qua khó khăn đễ dàng hơn. Vốn liếng đó là “lòng tin” của các thành viên vào lãnh đạo.

Lòng tin này đến từ 2 điều. Điều thứ nhất là thâm tình–mỗi thành viên đều tin là lãnh đạo quan tâm lo lắng chăm sóc cho mình. Điều thứ hai là khả năng—mỗi thành viên đều tin là nếu mình không thấy điều gì mà lãnh đạo thấy thì tốt hơn là “cứ tin vào anh/chị ấy.”

Hai điều này tạo nên “lòng tin,” gọi là trust. Người Mỹ hay nói, “Trust has to be earned through time” (lòng tin phải được xây dựng qua thời gian). Tức là ta không thể nào có được lòng tin của các thành viên trong một ngày một giờ. Phải qua thời gian, các thành viên sẽ từ từ hiểu được tâm y’, tác phong, khả năng của lãnh đạo.

• Trong những tình huống khó khăn, người lãnh đạo nhờ vào (1) vốn liếng “lòng tin” và (2) kỹ năng lãnh đạo của mình để làm cho đa số, nếu không là tất cả, thành viên bớt bức xúc vì quyết định khó khăn của mình.

— Ví dụ 1: Kinh tế xuống, phải giảm 25% nhân lực của nhóm, tức là cho ¼ nhóm nghỉ việc:

a. Nếu lãnh đạo có công thức để chọn số 25% phải nghĩ việc này mà mọi người đều xem là công bình, thì mọi nguời, kể cả người bị nghỉ việc, sẽ bớt bất bình hơn. Ví dụ: Dùng thâm niên công vụ.

b. Nếu lãnh đạo (thực ra là công ty) có chính sách giúp đỡ người bị nghĩ việc, như là cho họ một số tiền, giúp họ được huấn luyện kỹ năng mới, giúp họ tìm việc mới… thì mọi người sẽ cảm kích với lãnh đạo hơn.

— Ví dụ 2: Một người khá trong nhóm làm lỗi lầm gì đó nguy hại đến “sức khỏe” của cả nhóm đến nỗi phải cho nghỉ việc. Thông thường nhất với người giỏi là người này có khuynh hướng “lập băng” riêng trong nhóm và có thể chẻ nhóm làm đôi. Điều này rất đáng buồn vì người giỏi mà có cái tôi cao và lòng trung thấp thì có thể làm thế. Một nhóm như thế là đang trong vòng nguy hiểm sống chết. Và cũng rất khó cho lãnh đạo trong tình huống này. Rất nhiều tổ chức lớn nhỏ trên thế giới gặp tình huống này.

a. Cách hay nhất, dĩ nhiên, là làm việc hòa bình, nói chuyện để anh chị em có thể sống chung hòa bình đoàn kết.

b. Nếu không xong, phải cho người đó nghỉ việc. Việc này rất khó cho lãnh đạo, đau đớn như là cắt đứt một cánh tay của mình, và cũng làm cho cả nhóm không vui. Vì vậy tốt hơn là đợi một tí để các thành viên đều hiểu là tình trạng chia đôi không thể được kéo dài, rất hại cho cả nhóm, và không còn cách giải quyết khác. Đây giống như là ly dị. Chẳng có ly dị nào mà không làm cho cả nhà trầm uất. Lãnh đạo chỉ có thể làm giảm cơn đau được tí nào hay tí nấy mà thôi. Đây là lúc “vốn liếng” lòng tin giúp người lãnh đạo rất nhiều. Nếu mọi người tin rằng lãnh đạo luôn vì mọi người và vì nhóm, thì họ sẽ cảm thấy bớt buồn hơn.

— Ví dụ 3: Người lãnh đạo có kinh nghiệm thấy được một nguy hại đang đến, trong khi các nhóm viên chẳng ai thấy được và cứ nhởn nhơ đường khác. Đây cũng là một trường hợp khó khăn vì chỉ có lãnh đạo thấy được tương lai. Dĩ nhiên là lãnh đạo sẽ cố gắng giải thích cho các thành viên điều mình thấy. Nhưng giải thích tương lai thì đối với người nghe cũng có thể như là thầy bói nói, họ không thấy tương lai được, dù là giải thích cách nào. Trong trường hợp này nếu lãnh đạo có được lòng tin của mọi người, thì thành chuyện dễ. Thường thường là mọi người sẵn sàng nghe theo lãnh đạo, dù chính họ không thấy vấn đề, nếu họ có lòng tin vào lãnh đạo.

Nhưng nếu lãnh đạo chưa có được lòng tin thì đôi khi tự mình quyết định sẽ gây ra nhiều chống đối, càng có hại cho nhóm. Đôi khi lãnh đạo phải để cho nguy hiểm tới và mọi thành viên đều thấy được cơ nguy, lúc đó mới chỉ cho mọi người cách vượt khỏi cơ nguy, thì mới có được ủng hộ của thành viên.

Các thí dụ trên đây cho ta vài khái niệm căn bản về các quyết định khó khăn. Nói chung, đã là khó khăn thì có thể gây ra đau đớn và khủng hoảng. Cái nền chính để giữ mọi sự được chắc chắn bền vững trong cơn khủng hoảng là lòng tin vào lãnh đạo. Và lòng tin này phải có từ trước khi khủng hoảng đến, phải được xây dựng và tích tụ nhiều năm trước. Nếu có lòng tin, chuyện lớn có thể thành nhỏ. Nếu không có lòng tin, chuyện bé xé ra to.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use