Category Archives: Kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng lãnh đạo, Kỹ năng nói truớc đám đông, trà đàm

Kết nối với người nghe

4 Comments

Chào các bạn,

“Kết nối với khán giả” hay “kết nối với người nghe” là nhóm chữ dịch ra từ “connection to the audience.” Khi chúng ta nói điều gì cho ai nghe, một người nghe hay một nhóm người nghe, thì những người nghe là khán giả hay thính giả. Yếu tố quan trọng nhất để nói chuyện thành công là “connected to the audience”, kết nối được với người nghe. Nếu ta kết nối được với người nghe, thì cuộc nói chuyện của ta thành công; ngược lại thì thành quả thấp đi.

Nhưng “kết nối với người nghe” là gì?
talkingtofarmers
“Kết nối với người nghe” là một hiện tượng tâm ly’ lạ thường, cũng gần như “ma lực sân khấu” mà các nghệ sĩ hay nhắc đến. Người nói kết nối được với người nghe khi người nói và người nghe trở thành một thực thể tâm l‎y.’ Người nghe có thể thấm từng từ của người nói rất sâu, có thể cảm được từng cảm xúc của người nói, buồn khi nguời nói buồn, vui khi người nói vui, cười khi người nói cười, ngậm ngùi khi người nói khóc. Và ngược lại, người nói cũng cảm nhận được từng ưu tư khắc khoải, vui sướng, lo lắng của người nghe, và mỗi câu mỗi lời nói ra nghe như là nói hộ người nghe, như là thay mặt người nghe để giải bày tâm sự của họ. Nói chung là người nói và người nghe như là hòa quyện vào nhau thành một.

Ma lực kết nối này không tự nhiên mà có, nhưng là hậu quả sinh ra bởi nhiều điều kiện họp lại:

1. Người nói hiểu người nghe rất sâu. Ví dụ: Anh Hưng, một quan chức giáo dục nói chuyện trước một nhóm nông dân vùng Ngọc Xuân. Anh Hưng, biết từng chi tiết về đời sống nông dân Ngọc Xuân, tháng nào hay bị hạn hán, tháng nào hay bị lụt, tháng nào lo việc gì nhiều nhất, thường xuyên ưu tư việc gì nhiều nhất, thích điều gì nhất, tin tưởng vào ai nhất, tin tưởng vào điều gì nhất… Dĩ nhiên, nếu anh Hưng xuất thân từ một gia đình nông dân Ngọc Xuân, thì đó là điều kiện ly’ tưởng nhất để có thê “kêt nối.” Nếu không thì anh Hưng phải học hỏi nghiên cứu rất nhiều. Cách học hay nhất là thường xuyên nói chuyện với một hai nông dân Ngọc Xuân.

2. Người nói phải thực sự đồng cảm với người nghe. Trong ví dụ của ta, anh Hưng phải thực sự quan tâm trong lòng về những điều nông dân Ngọc xuân lo lắng, nhức nhối với những đau đớn của nông dân Ngọc Xuân, buồn cái buồn của người Ngọc Xuân, vui cái vui của người Ngọc Xuân. Muốn làm được điều nay thì anh Hưng phải thực sự yêu người Ngọc Xuân trong lòng.

3. Người nói phải nói được ngôn ngữ của người nghe. Anh Hưng phải nói được ngôn ngữ Ngọc Xuân, phải biết dùng các từ đặc biệt của người Ngọc Xuân, nhất là các từ mang cảm tính mạnh. Hưng phải biết cách nói của người Ngọc Xuân, như là xin lỗi trước khi tấn công, hay nói tiếu lâm ngay sau khi nói chuyện buồn, v.v… Dân mỗi vùng có một cá tính và ngôn ngữ truyền thông khác nhau, nguời giỏi truyền thông có thể sử dụng ngôn ngữ đó.
nôngdan
4. Người nói phải rất nhậy cảm với người nghe. Biết khi nào người nghe đang kết nối chặt chẻ với mình, khi nào họ chưa thấm hết ‎‎y’ mình nói, khi nào họ không đồng ý, khi nào mình sắp vuột mất họ… và điều chỉnh lời nói để kết nối họ lại với mình. Điều này đòi hỏi người nói phải quan sát người nghe, phải nhìn chung mọi người nghe thường xuyên, phải nhìn thẳng vào mắt họ, và phải biết họ đang cảm xúc thế nào, đang phản ứng thế nào với lời nói của mình. (Vì vậy, cầm tờ giấy đọc bài là hỏng).

5. Người nói phải cảm tưởng là mình là anh chị em, bạn bè, thân nhân, của người nghe, chia sẻ với người thân trong gia đình về một quan tâm chung, thực tâm lo lắng cho người nghe. Và người nghe phải cảm nhận được tình thân tộc đó. Điều này chỉ có thể có được nếu trong lòng người nói thực sự có một tình cảm như vậy rất mạnh.

6. Người nói phải thực sự đặt người nghe vào trọng tâm duy nhất của suy tưởng của mình và “cái tôi” của người nói hoàn toàn biến mất trong tư tưởng, cho đến mức người nghe cảm nhận được điều đó và thầm chấp nhận—trong y’ thức hay trong tiềm thức—là “Anh là người của tôi.”
nongdan
Ma lực kết nối này nói ra nghe thì khó, nhưng thực ra không khó. Nếu nói chuyện như quan chức đọc diễn văn, bằng các cụm từ chính trị học sẵn, mọi người cứ vậy mà lập lại như vẹt, trăm người như một, thì nói chuyện như thế chỉ tội nghiệp cho đám người nghe bị tra tấn. Nhưng nếu ta có thể nhìn một nhóm người nghe và cảm nhận được rất mạnh trong lòng rằng đây là những người anh em chú bác cô dì của chính tôi, tôi thực sự yêu họ, thực sự hiểu được lo lắng của họ, thực sự muốn cùng họ giải quyết các lắng lo đó… thì ma lực đó tự nhiên sẽ có mặt. Tức là nếu ta có lửa rất mạnh trong lòng, ngọn lửa của tình yêu chân thật, thì nó sẽ có ma lực đốt cháy những con tim khác kết nối thành một rừng lửa cộng đồng.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use

Kỹ năng lãnh đạo, Kỹ năng sáng tạo, trà đàm

Bảo tồn và phát huy cá tính

5 Comments

Chào các bạn,

Cá tính là tính tình, thái độ và phong cách riêng của mỗi người. Những nền văn hóa bảo thủ và áp bức luôn luôn có hàng ngàn điều luật và phương cách để đàn áp cá tính mọi người, không cho cá tính của ai trỗi dậy mạnh mẽ, để tất cả mọi người đều giống nhau như đúc, để không có ai nỗi bật lên giữa đám đông, để đám đông không có lãnh đạo, để đám đông có thể bị kiểm soát, chỉ dạy và đàn áp dễ dàng.
travelALONE
Cá tính là sáng tạo cá nhân, là trăm hoa đua nở, là tạo sinh lãnh đạo các cấp ở mọi nơi.

Muốn cho mỗi cá nhân được phát triển tối đa tiềm năng của mình, mỗi cá nhân phải phát triển tối đa cá tính của mình. Muốn quốc gia phát triển tối ta tiểm năng của quốc gia, mỗi cá nhân phải phát triển tối đa cá tính của mình.

Nhưng làm thế nào để mỗi người có thể phát triển tối đa cá tính của mình?

1. Mỗi người chúng ta phải tin rằng mọi cá tính trên đời đều tốt nếu ta biết huấn luyện và sử dụng nó. Cá tính mạnh như hùm, hiền như trừu, nhanh như báo, cần cù như rùa… chẳng có cá tính nào hay hơn cá tính nào. Cái nào cũng có cái hay và điểm yếu tự nhiên của nó. Trời sinh ra mình là loại người cực hiền thì không l‎y’ do gì phải cố gắng để trở thành Hitler. Nếu mình có giọng ca nhạc slow nhức nhối thì chẳng l‎y’ do gì phải cố la hét như ca sĩ nhạc “rock kim khí”.

Sống với cá tính của mình và thuần thục nó như sư phụ hàng đại cao thủ. Đến mức đại cao thủ, một lời nói nhẹ như gió thoảng cũng có thể khiến một đoàn quân vĩ đại ào lên như thác lũ.

2. Phát triển cá tính của mình và đừng cố rập khuôn, bằng các câu hỏi làm sáng tỏ trí tuệ. Không hiểu điều gì thì hỏi. Không đồng y’ ‎điều gì thì hỏi. Hỏi cho đến khi nào mình cảm thấy đã đủ, không cần hiểu thêm nữa, và làm quyết định cho riêng mình là điều nào mình chấp nhận, điều nào không. Đừng làm quyết định chỉ vì Khổng tử nói thế, Chúa nói thế, Phật nói thế, thầy giáo nói thế, bố mẹ nói thế, chính phủ nói thế, đảng ta nói thế, linh mục ta nói thế… Chẳng có cái gì trên đời tệ bằng nghe theo một cách mù quáng. Đó là con đường đưa đến dốt nát và trì trệ.

Dĩ nhiên là trong đời đôi khi ta phải làm quyết định ngay lập tức, dù là chưa đủ kiến thức. Trong trường hợp đó, nên lấy kiến thức của những người được xem như là biết vấn đề để làm kiến thức tạm của mình, cho đến khi mình thực sự hiểu. Ví dụ: Ta không chắc hút thuốc có hại không, nhưng hiện thời ta cần có qu‎yết định ngay “hút hay không?” Vậy thì tạm thời cứ nghe theo các quí vị bác sĩ nói là thuốc lá có thể gây ung thư, rồi theo đó mà quyết định, cho đến lúc ta đã nghiên cứu thêm và làm quyết định cuối cùng.

3. Phát triển cá tính của mình có nghĩa là mình cũng khuyến khích người khác phát triển cá tính của họ, và kính trọng cá tính của họ, dù là cá tính đó chỏi với cá tính của mình. Ví dụ: Mình là người nói nhỏ nhẹ, bạn mình là người nói rổn rãng nghe muốn lủng lỗ nhĩ, thì vẫn cứ khuyến khích bạn mình sống với cá tính của bạn.
andean-hikers

Người không khuyến khích người khác phát triển cá tính, đương nhiên là người thích đóng khuôn, như vậy thì chính người đó cũng không thể phát triển được cá tính của mình (ngoại trừ cá tính “đóng khuôn”).

4. Có thể đi một mình. Nếu bạn có một cung cách riêng và cách suy nghĩ riêng, và mọi người chung quanh suy nghĩ một cách khác, họ sẽ muốn lèo lái bạn vào con đường sống của họ, và bạn phải đủ vững tin để cứ sống cách của mình. Đây là chuyện rất thường xảy ra. Đám đông thường có mass mentality (tư duy của đám đông), đôi khi còn trở thành mob mentality (tư duy điên rồ kiểu băng đảng tội phạm) hay herd mentality (tư duy như một đoàn thú).

Người thực sự tĩnh thức không cần phải chạy theo đám đông. Họ ngồi yên suy nghĩ chính chắn, rồi đi theo quyết định riêng của mình–hoặc đồng y’‎ với đám đông hoặc đi đường khác.

Điều này nói thì dễ làm thì khó, vì đại đa số người trên thế giới không có suy nghĩ độc lập mà chỉ chạy theo đám đông. Chính vì vậy mà ta mới có mass mentality. Cho nên bảo vệ cá tính của mình đòi hỏi ta phải tĩnh thức và can đảm đi một mình đôi khi.

5. Phát triển cá tính không có nghĩa là coi thường mọi người khác. Đó chỉ là thiếu hiểu bíết, kiêu căng, và thiếu tự tin. Người có cá tính mạnh thì rất gần gũi và thân thiết với những người chung quanh, vì họ quí‎ trọng và thích thú cá tính của mỗi người chung quanh.

Nguyên ly’ vận hành chỗ này rất dễ hiểu: Người có cá tính mạnh và muốn phát triển cá tính mạnh của mình, đương nhiên là hiểu và muốn những người chung quanh cũng phát triển cá tính của họ, như mình đang làm cho mình.

Ngược lại, người có cá tính yếu, thích đóng khuôn, thường không biết tôn trọng cá tính của người khác, và cũng muốn người khác đóng khuôn như mình.
hikers
Phát triển cá tính là cội nguồn của sáng tạo. Người có cá tính đóng khuôn đương nhiên cũng chí có thể sáng tạo kiểu đóng khuôn, nghĩa là chẳng sáng tạo gì cả. Vì vậy, mỗi người chúng ta hãy tự phát triển cá tính của mình và khuyến khích mọi người chung quanh cùng làm thế.

Và bắt đầu bằng một chữ — HỎI.

Hỏi về bất kỳ điều gì cho đến khi mình thỏa mãn là đã hiểu và đã nắm vững vấn đề đủ để làm quyết định cho riêng mình. Đừng tự động dạ vâng với lời dạy của ai cả. Nhưng cũng đừng coi thường kiến thức của người đi trước, người có kinh nghiệm hơn. Học tạm của người đi trước, và tiếp tục hỏi thêm, cho đến khi mình có kiến thức của riêng mình.

Và cũng đừng suy tư theo kiểu không suy tư, “Ồ, cái này tồi, tôi không thích” và không giải thích được tại sao tồi khi bị người hỏi vặn lại. Đó là nói lảm nhảm, không phải là suy tư.

Mỗi chúng ta nên không bao giờ quên một sự thật rất căn bản: Đất nước ta chỉ có thể thông minh, mạnh mẽ, và sáng tạo nếu mỗi chúng ta thông minh, mạnh mẽ và sáng tạo. Không có cách khác.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Biết Người

2 Comments

Câu chuyện Dự Nhượng đã trở nên quen thuộc với mọi người qua lời tuyên dương của Trần quốc Tuấn ở Hịch tướng sĩ văn:TranQuoc Tuan

“ Dự Nhượng thốn than nhi phục chủ thù”
( Dự Nhượng nuốt than để báo thù cho chủ)

Nhượng người nước Tấn, theo phò Phạm Trung Hàn. Trí Bá diệt Phạm, Nhượng theo hầu Trí Bá. Triệu Tương Tử diệt Trí Bá, Nhượng tìm cách báo thù. Triệu Tương Tử tìm cách thu phục Nhượng mà không đặng. Thù chủ không trả được, Nhượng phải tự hủy. Trước khi chết còn để lại câu nói nổi tiếng:

“ Trước ở với Phạm Trung Hàn, Hàn xem tôi là hạng tầm thường nên lấy cách hạng tầm thường mà trả. Khi theo Trí Bá, Trí Bá đãi tôi vào hàng quốc sĩ nên lấy lễ của hàng quốc sĩ mà đền trả.”

Trí Bá, nhân vật chìm khuất trong câu chuyện cắt ngắn này lại là người đáng phục nhất.
Từ một Dự Nhượng hèn kém mà rèn thành hàng quốc sĩ nổi tiếng cổ kim, Trí Bá đáng xếp hàng vương đạo.

Và một chút băn khoăn, sống ở trong đời, ta có đủ cái đảm lược để đãi người bằng cả cái chí thành?
Thường thì một chút ích kỉ, một chút băn khoăn, thường thì yêu mình nên mãi đo lòng người. Một chút băn khoăn cẩn trọng đôi khi vụt mất người tri kỉ.
Giá mà đủ cái tâm để sống chí thành với tình bạn, tình yêu, và dồng nghiệp. Và giành đãi mọi người. Cuộc sống sẽ dễ chịu biết mấy với lòng tin cẩn.

Và mong sao đời còn nhiều Dự Nhượng.
Thêm một Trí Bá, xã hội thêm một nhà lãnh đạo có tài.
lễ
Thêm một Dự Nhượng, cũng cố thêm lòng tin của con người vào cuộc sống.
Biết người là một Đức sống, mà cũng là cái Lễ của thời hiện đại.

Chúc các bạn của Đọt Chuối Non thêm một chút suy tư trong cái kinh nghiệm sống của mình qua câu chuyện ngày xưa. Và một ngày mới thật lạc quan vào con người.

Nguyễn Tấn Ái

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Lãnh đạo–Chính sách mở cửa

2 Comments

Chào các bạn,

“Chính sách mở cửa (open door policy)” hàm y’ chính sách lãnh đạo trong đó người lãnh đạo để cửa văn phòng của mình mở, để tất cả mọi nhân viên lớn bé đều có thể gặp mình bất kỳ lúc nào một cách dễ dàng. Dĩ nhiên, là trên thực tế lãnh đạo rất bận rộn, không phải lúc nào bước vào phòng là có thể nói chuyện ngay được. Nhưng hàm y’ của chính sách rất rõ: Anh gặp tôi lúc nào cũng được, cũng như là vào phòng bạn của anh thôi.
opendoor
Đó là chính sách dựa trên căn bản tình bạn và bình đẳng. Chính sách này có cũng đã lâu nhưng chỉ thực sự phát triển mạnh khoảng hai thập niên nay, với sự bùng nổ của cuộc cách mạng thông tin. Email cho phép các đại công ty rút gọn sơ đồ tổ chức (organization chart) thực sự thành hai hàng: Hàng đầu là tổng giám đốc, hàng thứ hai là tất cả mọi người còn lại. Tổng giám đốc ngày nay có thể nói chuyện trực tiếp với toàn thể nhân viên qua emai mà không cần phải rải lời nói từ trên đỉnh kim tự tháp, xuống nhiều bậc cấp, trước khi xuống đến hàng nhân viên cuối cùng như khi xưa. Điều này làm gia tăng khả năng truyển thông và hiểu biết giữa mọi người trong công ty, và tránh hiểu lầm gây ra do truyền thông qua quá nhiều cấp trung gian.

Đây là chiều hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản ly’, và tổ chức, của thế giới, đã bắt đầu từ cuộc chiến dành độc lập và hiến pháp Mỹ 1776, rồi cách mạng dân quyền của Pháp năm 1789, trong đó ‎y’ niệm bình đẳng và dân chủ là nền tảng triết lý sâu xa, và là kim chỉ nam cho tất cả các l‎y’ thuyết quản ly’—từ chính trị, đến kinh tế, thương mãi, phát triển công đồng– từ đó đến nay. Và với phát triển tin học, mà ta thể chưa mường tượng hết được, thì ta có thể tin rằng tiện nghi về truyền thông sẽ giúp thế giới khám phá thêm nhiều hình thức quản l‎y’ bình đẳng và dân chủ hơn cả những gì ta có thể thấy ngày nay.

Điều này đặt Việt Nam chúng ta trong một vị thế phải tự điều chỉnh rất khó khăn. Chúng ta có hai trở ngại rất căn bản trong thực hành y’ niệm bình đẳng.

1. Trên cơ cấu xã hội, chúng ta là một xã hội rất giai cấp trong tư tưởng: Ông versus thằng, quan v. dân, nhà nước v. dân, ông chủ v. cu li… Người Việt chúng ta khi nói đến các từ này là hiểu ngay ta muốn nói gì, Nhưng so với người Mỹ chẳng hạn, Mỹ không có cách để dịch “ông v. thằng”. Ta có thể dùng hai từ nào đó để dịch, ví dụ, Mister v. Boy, nhưng chẳng ai có thể hiểu được hai từ đó là gì cả, trừ phi ta tốn mấy phút giải thích lòng vòng cho thiên hạ hiểu ‎ ta muốn ám chỉ hai giai cấp được kính trọng và bị khinh rẻ trong xã hội Việt Nam, mà ở Mỹ thì hoàn toàn không có y’ niệm đó để hiểu.

Nhà nước v. dân cũng vậy. Dịch ra tiếng Anh là government v. citizens thì chẳng ai có thể nghĩ ra nó có hệ cấp như bố với con ở Việt Nam ta. Còn nếu nói “đảng ta v. ta” thì hệ cấp đó còn nhân thêm vài mươi lần. Các bạn cứ tự nhiên tìm từ để điền vào chỗ trống.

Open door policy :-)
Open door policy 🙂

2. Tuy nhiên đó vẫn là chuyện nhỏ, vì vấn đề cơ cấu xã hội còn có gốc rễ sâu xa từ trong văn hóa—cách xưng hô cùa người Việt. Trong ngôn ngữ Việt chẳng có từ nào thực sự thay thế trọn vẹn I và you trong tiếng Anh, je and tu/vous trong tiếng Pháp, và ngộ và lị trong tiếng Hoa cả.

* Cách xưng hô chính của người Việt là hệ cấp gia đình: chú cháu, cô cháu, em anh v.v… Thực sự đây là cách xưng hô rất hay và mình rất thích, vì làm cho người cả nước xưng hô với nhau như người cùng một nhà. Đúng là một mẹ trăm con, và tình thân của người cùng nòi giống thật là khắng khít.

Nhưng cũng cách xưng hô hệ cấp đó gây ra nhiều hệ cấp xã hội và khó khăn trong giao tiếp, nhất là trong các tranh luận chính trị kinh tế cần bình đẳng. Trước hết, người Việt khi mới quen chưa biết tuổi tác nhau, thường rất lọng cọng khó khăn khi nói chuyện. Kiểu nói trống không, không có chủ từ trong câu văn như, “À, sẽ đêm cái đó đên ngày mai” nghe rất tức cười.

Và trong các tranh luận, người nhỏ hơn, trong cách xưng hô truyền thống, không thể nào có tranh luận bình đẳng với người lớn tuổi hơn một tí, trừ phi anh chàng trẻ tuổi muốn mọi nguời gọi là “hỗn.”

Tất cả mọi sinh viên du học mình đã gặp (và mình chưa được hân hạnh gặp người ngoại lệ) đều nói với mình là các bạn thoải mái khi tranh luận bằng tiếng Anh hơn tiếng Việt, dĩ nhiên là vì I với you thì rất bình dẳng.
opendoor1
• Ngoài cách xưng hô gia đình, trong một số các ngành nghề, sự xưng hô được đặt ra để xây dựng một hệ cấp rất rõ ràng.

Ví dụ: Trong nhà thờ, người ta gọi linh mục là cha xưng con, kể cả khi vị linh mục dưới 30 tuổi và người “con” 65 tuổi. Điều này nghe không được. Ở các nước Âu Mỹ, từ “Father” coi như là một chức danh, khi nói chuyện thì người ta dùng I và you, chứ không như ở nước ta chỉ thuần túy cha/con, kể cả khi “cha” đáng tuổi con cháu của “con.” Đây là vấn đề lớn cho sự phát triển dân chủ trong giáo hội (và dĩ nhiên là trong quốc gia, vì giáo hội là một phần của quốc gia). Đó là chưa kể nó có vẻ không phù hợp với văn hóa Việt Nam—người nhỏ tuổi thì phải tự xưng là con/cháu và gọi người lớn tuổi hơn là cô/dì/chú/bác.

Trong các tôn giáo khác thì cũng thế, “thầy và con” tạo ra một hệ cấp xuyên tuổi tác và không bình đẳng, và không phù hợp văn hóa Việt.

(Trong học đường, thầy/cô và em thì được vì trong đa số trường hợp, thầy/cô lớn tuổi hơn các em rất nhiều).

* Thực sự là chúng ta khó có giải pháp cho vấn đề này, vì nó là văn hóa. Nhưng chúng ta cần phải quan tâm đến các vấn đề này vì hệ cấp là đương nhiên không bình đẳng, mà không bình đẳng là phản dân chủ, mà phản dân chủ là sẽ làm cho nước ta phát triển dân chủ chậm chạp và khó khăn.

opendoors
Theo mình nghĩ chúng ta, nhất là những người ở “cấp” cao, cần xung phong tìm những cách xưng hô càng giảm hệ cấp càng tốt, để mang đến bình đẳng càng nhiều càng tốt trong cách giao tiếp của ta. Thực sự là nhiều người ở “cấp” cao chỉ muốn bảo vệ “cấp” như vậy, vì quyền lợi riêng của mình.

• Ngôn ngữ hệ cấp gia đình làm cho chúng ta đoàn kết, dù là đôi khi gặp lúng túng. Và thay đổi ngôn ngữ thì không phải dễ dàng, gần như là không thể. Vậy thì, trong quản l‎y’ chúng ta phải biết thông minh để mang văn hoá của mình vào quản ly’.

Trở lại, vấn đề quản ly’ với chính sách mở cửa. Ở Âu Mỹ, mở cửa là bình đẳng. Ở nước ta, chính sách mở cửa dĩ nhiên là đem thêm rất nhiều bình đẳng. Nhưng, đây là điểm quan trọng, dù là có mở cửa thì chúng ta vẫn còn hệ cấp trong cách xưng hô gia đình. Vậy thì hãy mang khái niệm gia đình đó vào quản ly’.

Nghĩa là, cấp trên phải tự động hiểu vấn đề của người cấp dưới, không cần phải đợi người ta bước vào phòng mình. Người Âu Mỹ hay nói, “Bạn phải cho tôi biết bạn muốn gì, nếu không tôi không biết.” Ở nước ta, người là chú, là cô, là anh, thì PHẢI biết cháu/em muốn gì mà không cần cháu/em phải nói. Nguời nhỏ rất ngại gặp người lớn để tranh luận hay đòi hỏi điều gì. Nghĩa là nhiệm vụ phải nhậy cảm, phải tự tìm hiểu, phải tự hỏi chuyện, nằm trong tay của cấp lãnh đạo. Không thể cứ mở cửa để đó rồi đợi nhân viên bước vào là xem như xong. Người lớn thì phải lo cho người nhỏ, mà không cần người nhỏ phải hỏi. Anh lo cho em mà không đợi em phải hỏi. Đây là đặc điềm của cư xử và xưng hô gia đình trong văn hóa Việt, khác với quản l‎y’ kiểu mỗi người phải tự tranh đấu cho quyền lợi của mình trong văn hóa Âu Mỹ.

Bình đẳng của người Việt, trong thực tế quản ly’, phải là bình đẳng kiểu này: “Anh và em bình đẳng như anh và em.”

Rất nhiều ly’‎ thuyết chính trị, kinh tế, thương mãi của Âu Mỹ rất hay. Nhưng khi muốn áp dụng vào xã hội ta, ta phải hiểu rõ đủ để làm một vài điều chỉnh chỗ này chỗ kia cho phù hợp.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use

Kỹ năng lãnh đạo, Kỹ năng quản lý, Teamwork, trà đàm

Thảo luận về leadership

3 Comments

profilepic2

Chào các bạn,

Hôm nay mình rất vui được giới thiệu với các bạn bài viết chia sẻ kinh nghiệm của chị Hoàng Khánh Hòa về một trại hè tuyệt vời mà chị mới tham gia, chỉ mới mấy hôm trước.

Trại hè “Take Flight Retreat 2009!” về nghệ thuật lãnh đạo tại Camp Joy, Centerville, Ohio.

Chị Hòa ngay sau đó đã viết bài để chia sẻ với các bạn trên forum của Usguide.

Mình được đọc bài viết của chị Hòa mấy hôm trước và ngay lập trức bị ấn tượng mạnh bởi không khí hứng khởi của hội trại và cảm xúc rất tự nhiên của Hòa.

Khánh Hòa hiện nay đang theo học và sắp tốt nghiệp khóa học Master of Social and Applied Economics tại Wright State University ở Dayton, tiểu bang Ohio, Mỹ.

Đồng thời, chị cũng tham gia các hoạt động tình nguyện trợ giúp các sinh viên ở Việt Nam xin học bổng để đi du học Mỹ qua Usguide. Chị Hòa là một admin của tổ chức Usguide.

Usguide là tổ chức phi lợi nhuận hướng dẫn các bạn học sinh ở Việt Nam xin học bổng để đi học đại học và sau đại học ở Mỹ từ năm 1997 tới nay. Website của Usguide ở tại http://usguide.org.vn/index.php

Câu quote yêu thích của chị Hòa là: It’s big world and there’s a lot to be done 🙂

Chúc các bạn một ngày tươi hồng,

Hiển

.
camp1
Thảo luận về leadership

1. Ngày 24-26/7 cuối tuần vừa rồi mình tham gia trại hè Take Flight 09 tại Camp Joy, Centerville, OH. Khu trại hè này thành lập từ năm 1938, là nơi thường xuyên tổ chức các hoạt động ngoại khóa cho trường học, doanh nghiệp và cá nhân.
Mình chia sẻ với các bạn về những cảm nhận từ trại hè này, và mọi người cùng đóng góp ý kiến xây dựng văn hóa hoạt động cộng đồng và phát triển kĩ năng leadership nhé.

2. Take Flight Retreat lần này là lần đầu tiên Wright State tổ chức dã ngoại, gồm leaders của tất cả 17 association/organization trong trường bao gồm (list ra đây làm ví dụ về tính diversity của trường ĐH Mỹ, trường mình bé tí tị có khoảng 17,000 sv mà đã có từng ấy hội, tính ra khoảng 1,000sv/organization):
first time on stage to sing a song
AFU: African Student Union
ASA: Asian Student Association
ANAS: Association of Native American Student
BSU: Black Student Union
BMOTM: Black Men on the Move
BWSF: Black Women Striving Forward
FMLA: Feminist Majority Leadership Alliance
GAC: Greek Affairs Council
IFC: Interfraternity Council
LIFE: Latinos Involved in Further Education
NAACP: National Association for the Advancement of Colored People
NPHC: National Pan-Hellenic Council
RCA: Residential Community Association
SG: Student Government
SHABA: Self Health and Beauty Alliance
UAB: University Activities Board

Tổng cộng Retreat lần này có khoảng 60 thành viên tham dự, và 5 facilitators chia thành 9 group (Blue, Brown, Red, Green, Yellow, Neon Green, Hot Pink, Black và Orange). Mỗi nhóm có 1 nhóm trưởng gọi là Pilot của crew, facilitator là crew attendant.
camp10
3. Đây là một khóa huấn luyện về teamwork và leaddership dựa trên cuốn sách “The Student Leadership Challenge” của James M. Kounez và Barry Z. Posner (http://www.leadershipchallenge.com/WileyCDA/), xây dựng thành 5 practices:

1. Model the way
2. Challenge the process
3. Encourage the heart
4. Enable others to act
5. Inspire a shared vision

Mỗi chủ đề được giới thiệu bởi 1 facilitator, đưa ra case studies cho các nhóm giải quyết, và sau đó áp dụng vào các physical activities, rất mệt nhưng cũng rất thú vị.

Một vài activities mà mình ấn tượng nhất:
group2
Food for thought: Mr Joe có một bài lecture về Encourage the Heart thật tuyệt vời. Ông nói rằng “Nhìn tôi, các bạn có thể biết tôi là người thế nào không?”. Tất nhiên có chứ, ông cao này, già hơn chúng tôi này, nhìn khỏe mạnh này…Nhưng Joe nói “Các bạn có tin là cách đây 4 năm tôi được chuẩn đoán là mắc bệnh ung thư không?”. Cả lớp rất ngạc nhiên về điều này, và Joe nói, quả thật nếu chỉ nhìn bề ngoài một con người thật khó mà nói được họ là người như thế nào. Cách mà chúng ta đối xử với những người khác phải rất personally, vì mỗi người có một hoàn cảnh khác nhau, có những nỗi sợ hãi, có điểm mạnh điểm yếu, có cá tính khác biệt. Communicate và understand từng cá nhân sẽ giúp mình treat mọi người một cách đúng đắn. Hơn nữa là phải luôn cổ vũ động viên họ, vì điều đó đem lại positive impact on them. Mỗi người ai trong chúng ta đều muốn mọi người công nhận thành quả, nỗ lực của mình. Dù đối với người khác điều đó là nhỏ bé, nhưng đặt vào vị trí của cá nhân đó thì họ đáng được khen ngợi nếu như họ đã thực sự cố gắng hết sức mình.
activity1
Học cách say “thank you” và appreciate others’ efforts, give a gift or greet people…

Trước mỗi bữa ăn, Joe phát cho mỗi người một cái voucher Food for thought với những lời chia sẻ mình thấy rất tâm đắc như là “Respect other people even someone that you don’t know”, “Everything in life is a choice”…Mình vốn đã thích câu “Live to make a difference”, Joe cũng có nhắc đến, nhưng thêm chữ “positive” thì thấy đúng quá. Tất nhiên là chúng ta encourage sự đổi mới, khác biệt, diversity, nhưng những thay đổi đó phải bring positive impacts to our community.

Joe phát cho mỗi người một chiếc phong bì và một tờ giấy với dòng chữ ” A smile for you” để mọi người viết tặng những lời encouragement cho người thân, bạn bè, hay bất cứ ai mà mình muốn chia sẻ. Không cần một món quà giá trị, chỉ một câu nói, một vài dòng động viên khích lệ là đủ để đem lại niềm vui cho một người rồi.
jump
Như thế nào là thành công?: Đây là câu chuyện của Sherry, phụ trách nhóm của mình (nhóm mình là yellow, mọi người đặt tên mới là Bling ^^). Ngày chủ nhật, buổi physical activity cuối cùng trước khi tổng kết khóa huấn luyện, nhóm mình và 2 nhóm nữa tham gia trò đu dây (swing). Cũng không có gì phức tạp lắm, chỉ là treo người lên một cái dây giữa nhà rồi mọi người kéo lên gần sát góc trần, sau đó tự người chơi thả dây để đu qua đu lại giữa hai bên tường nhà. Nghe thì chỉ có vậy, nhưng thực sự là một thách thức đối với tất cả mọi người. Điều ngạc nhiên đó là không phải đấng nam nhi nào cũng anh hùng như mình vẫn nghĩ, có cậu Sean, sợ độ cao nỗi chỉ treo mình lơ lửng thôi, chưa kéo lên được tí cm nào đã xin stop rồi. Có những em gái sv năm nhất thì lại rất thích thú và không có vẻ gì sợ hãi cả. Với Sherry, câu chuyện còn kì lạ hơn, vì chị nói rằng chị là người sợ độ cao, đến nỗi chỉ leo lên được …2 bậc của cái thang là sợ lắm rồi. Nhưng ngày hôm đó, Sherry đã chia sẻ rằng “Tôi thấy các bạn ngày hôm nay thật can đảm, ai cũng cố gắng hết sức mình, vì thế, dù tôi rất sợ nhưng hôm nay tôi sẽ leo lên đến bậc thứ 3 để các bạn thấy tôi đã vượt qua thách thức của chính mình”. Theo yêu cầu của facilitator, mọi người đứng phía dưới làm supporter xung quanh chiếc thang, và liên tục cổ vũ Sherry. Chị đã leo lên bậc thứ 3, đứng trong 3 giây. Sherry đã khóc vì xúc động trước sự cổ vũ của mọi người, và có lẽ vì niềm vui vượt qua nỗi sợ hãi. Chị, cũng như tất cả mọi người trong nhóm, khi hoàn thành nhiệm vụ của mình, đều xứng đáng nhận được một chiếc huy hiệu “wing” từ nhóm trưởng.

Và kết luận lại, ai là người chiến thắng trong trò chơi? Tất cả mọi người, dù là đu từ trên đỉnh, hay chỉ mới leo được 3 bậc thang như Sherry, đều xứng đáng là được công nhận vì họ đã vượt qua thách thức của chính mình, đó là chiến thắng lớn nhất.
award
4. Mình đã tham gia với ASA nhiều lần nhưng đây là lần đầu tiên join với toàn bộ sinh viên trong trường và trong một chương trình được tổ chức rất khoa học, quy củ. Một trong những điều ai cũng phải công nhận đó là sv Mỹ được giáo dục kĩ năng làm việc nhóm cực tốt:

Respect: tôn trọng schedule chương trình (các hoạt động gần như chỉ xê dịch so với lịch trình 2-5 phút), lắng nghe (khi cả nhóm thảo luận, chỉ 1 người nói, không chỉ trích mà chỉ đưa ra quan điểm của cá nhân để convince), say thank you liên tục khi được giúp đỡ, hay đơn giản là appreciate ngưởi tổ chức (dù đôi khi chúng ta nghĩ đó là nhiệm vụ của họ, nhưng rõ ràng là mức độ hoàn thành nhiệm vụ thì rất định tính, lí do để thank you là để appreciate thái độ làm việc tích cực chứ không phải là làm cho xong)…

Disciplined: tính kỉ luật thể hiện ở chỗ tuân thủ thời gian làm việc, cũng như khi đã thống nhất rồi thì tất cả mọi người đều răm rắp nghe theo hướng dẫn của leader.

Positive: mọi người cho rằng nói điều gì đó negative chỉ khiến tổn thương người khác, và làm họ thui chột ý chí, vì vậy chẳng có lí gì để trách móc cả, thay vào đó hãy động viên họ nếu họ gặp thất bại, sai lầm, đó là cái mà mỗi người chúng ta cần để làm tốt hơn, và đóng góp cho tổ chức nhiều hơn nữa.

Communicate: liên tục trò chuyện trao đổi với mọi người trong nhóm để nắm bắt thay đổi, nhận ra những effort của họ để có thể encourage kịp thời. Communicate giúp mọi người hiểu rõ nhau hơn, và dễ dàng chia sẻ a shared vision of the organization để đi đến đích.
group8
5. Cuối cùng, “Is leadership everyone’s business?”. Trong buổi tổng kết, mọi người được yêu cầu chia sẻ 3 điều shaped your life. Đây là session đem lại nhiều cảm xúc nhất đối với mọi người trong suốt khóa học. Các bạn sv, mỗi người một hoàn cảnh, người thì mất phương hướng lựa chọn ngành học, người thì gặp vấn đề gia đình như bố nghiện rượu, cha mẹ li dị vvv. Các bạn đã struggled như thế nào, và đã làm gì để vượt qua điều đó, để ngày hôm nay đứng ở đây một cách tự tin để chia sẻ? Điểm mấu chốt, đó là hãy tự tin với những giá trị của chính mình, challenge, honesty, success, flexibility…và chia sẻ với mọi người để tự tìm cho mình một lối đi và làm chủ cuộc sống của chính mình. Một khi bạn thấy hạnh phúc với bản thân, bạn sẽ tiếp tục có những đóng góp tích cực cho cộng đồng- đó cũng là trách nhiệm của mỗi cá nhân trong xã hội, giống như khi bạn nhận được một lời khích lệ và vì thế mà bạn đã đạt được một mục tiêu nào đó, bạn sẽ cảm ơn lại bằng cách giúp đỡ, khích lệ những người khác.

6. Tất cả những điều này không mới, nhưng làm thế nào để chính mỗi chúng ta thực sự cảm nhận sâu sắc, và ngày càng hoàn thiện leadership skills thì không bao giờ cũ.

7. Bạn nào tìm được bản soft cuốn sách thì share lên forum nhé, mình mới thấy ebook thôi mà cũng chưa kịp đọc. Các bạn cũng hãy chia sẻ những kinh nghiệm của mình như là bạn đã gặp khó khăn như thế nào, đã được inspired như thế nào, hoặc bạn học được từ một hành động rất nhỏ của ai đó và điều đó đã impact đến bạn ra sao. Mình rất mong các bạn cùng thảo luận, chia sẻ để cùng giúp nhau hoàn thiện các kĩ năng về communication, problem-solving, supporting, giving encouragement vv…nhằm đạt được mục tiêu của bản thân và các nhóm/tổ chức mà mình đang tham gia.
__________________

Hoàng Khánh Hòa
It’s big world and there’s a lot to be done :-)

Kỹ năng lãnh đạo, Kỹ năng quản lý, trà đàm

Mười chiêu chạy tốt trong quản lý các dự án

1 Comment

Chào các bạn,

Cuộc sống hiện đại và lối sống công nghiệp, cùng với các hiệu quả cao và phát triển xã hội, cũng đem đến… rất nhiều việc để làm và x-trét.

boat
Các bạn quản lý nhiều việc một lúc như thế nào? Làm sao để vừa đi làm toàn thời gian, vừa học thi các chứng chỉ ngành nghề? Nộp hồ sơ đi học nước ngoài ? Làm thêm các dự án khác ở ngoài? Và giữ cho thân thể và tinh thần khỏe khoắn?

Sau đây, anh Michael Angier, người sáng lập và người điều hành của Mạng Thành Công (SuccessNet) chia sẻ về bí quyết kham nhiều việc và cân bằng cuộc sống của anh. Hóa ra, công ty của anh đặt tại South Burlington, Vermont, thị trấn hồi trước mình ở 🙂

Anh có sở thích du thuyền, và đây là con thuyền mang tên “Attitude” (Thái độ) của anh – Lao thẳng về phía trước!

Mình đọc được bài viết này vào đầu năm 2007 . Mình thấy có nhiều ý hay và cũng áp dụng được một ít. Mình không áp dụng hết máy móc được vì tính cách mình cũng hơi khác, cũng như anh Micheal nói, mỗi người sẽ có cách khác nhau.

Với mình, hiệu quả nhất là chiêu “Thời gian nghỉ”, mình dạo này thường làm các việc bình thường như đi bộ, rửa bát đĩa, gặt cỏ để ‘vệ sinh đầu óc”và ‘xới lại mảnh vườn”. Khi làm những việc bình thường đó, tự nhiên các câu hỏi và các câu trả lời sáng tạo chợt đến cho những vấn đề cũ và mới nghĩ ra. Rất hay.

Các bạn quản lý thời gian và liên hệ với cách của anh Micheal thế nào? Các bạn chia sẻ thêm nhé.

Chúc các bạn một ngày năng suất,

Hiển.

.

Mười chiêu chạy tốt cho tôi trong quản lý các dự án và ưu tiên công việc

Tôi thường được hỏi điều gì giữ cho tôi có được sự tập trung và liên tục trên tuyến đường tiến đến những mục tiêu của tôi. Mọi người muốn biết cách nào “chạy được”. Họ muốn biết “vũ khí bí mật” của tôi để làm nhiều dự án và các ưu tiên công việc. Sự thật là chẳng có cách nào chạy được cho tất cả mọi người. Mỗi chúng ta đều có cách cá nhân của mình, thế mạnh cũng như điểm yếu. Cách chạy được cho người này có thể không chạy cho người khác.

Tuy nhiên, đây là mười điều chạy được cho tôi. Khi tôi thấy mình không năng suất được như tôi muốn, tôi nhìn vào xem điều nào trong những điều này xem tôi có lẽ đã làm không tốt và kiên trì như tôi nên.
successful
1. Mục đích rõ ràng, viết ra được

Tôi viết những mục đích của tôi xuống và để chúng trước mặt. Tôi đặc biệt quan tâm tới ba mục tiêu đầu. Ba cái quan trọng nhất mà tôi đang trong quá trình hoàn thành. Sự rõ ràng dẫn tới sức mạnh, và có những mục đích rõ ràng, viết được ra giữ cho tôi tập trung hơn.

2. Cuốn sổ dự án

Tôi giữ một cuốn sổ kẹp với 3 móc ở gáy, với một cái gáy đánh số cho mỗi dự án. Trong mỗi phần, tôi có danh sách các việc cần làm, ghi nhớ về tài nguyên và ý tưởng đề hoàn thành những dự án.

Rồi, tôi chẻ nhỏ những dự án của tôi thành những kế hoạch hành động. Hầu hết mọi người có danh sách việc để-làm, nhưng tôi chia danh sách của tôi thành cần kíp, cấp bách và quan trọng. Tôi dùng A, B, C và cố hết sức để tâm tới chúng theo thứ tự. Những cái A phải được làm xong và nhạy cảm về thời gian, những cái B nên được làm hay phải được làm, nhưng không quá gấp về thời gian, những cái C nếu làm được thì cũng hay, tôi có ý muốn làm, nhưng chúng không gấp hay thiết yếu.

Cố hết sức, tôi đặt thời gian để làm các việc A. Tôi đặt hẹn lịch cho chúng và như vậy ít có khả năng chung sẽ trượt và không được làm đúng hẹn.

3. Thời gian nghỉ.

Tôi không thực hành được điều này tốt như tôi muốn, nhưng tôi biết điều này sẽ chạy khi tôi làm, và tôi đang khá lên ở điều này. Chúng ta cần những khoảng nghỉ. Những khoảng nghỉ dài ngày (ít nhất một tuần hay mười ngày), những kỳ nghỉ tương đối (cuối tuần dài (thứ bảy, chủ nhật + 1 ngày) ). Nhớ rằng, chính khoảng lặng giữa những nốt nhạc tạo nên âm nhạc. Đảm bảo rằng, tạo ra một chút khoảng nghỉ của bạn trong ngày, trong tháng trong năm và trong cuộc sống của bạn.
Hầu hết, nếu không phải là tất cả, những người lãnh đạo và thành đạt vĩ đại dành thời gian lánh đi – thời gian yên lặng, thời gian suy tưởng, thời gian thiền và thời gian đổi mới. Không có nó, họ không có thể hoàn thành được điều họ làm. Tại sao chúng ta lại khác đi được?

4. Nhóm đầu não

Tôi gặp gỡ hầu như mọi tuần với Nhóm Thành Công của tôi. Hai trong số họ sống ở bờ Tây và người còn lại ở phần giữa nước Mỹ. Chúng tôi gặp qua cuộc gọi hội đàm và nói về những mục đích và dự án, cái gì đang chạy, cái gì không chạy và chúng tôi có thể tiến thêm tốt hơn ra sao. Tôi không muốn thiếu đi sự hỗ trợ giá trị này.

Chúng tôi gặp trong một giờ và chia thời gian giữa các thành viên trong cuộc gọi. Thêm nữa, chúng tôi trao đổi email khi cần.
successful1
5. Phục vụ đầu tiên – Lợi nhuận thứ hai

Điều này không phải dễ làm, nhưng rất cần thiết đặt trọng tâm vào cho khách hàng điều họ muốn. Nếu tôi nghĩ về những gì tôi có thể làm cho khách hàng hay vì tôi có thể lợi lộc gì, mọi thứ chạy tốt. Cộng việc chạy và chứng minh rằng bạn có thể có bất kỳ thứ gì bạn muốn nếu bạn giúp đủ những người khác có cái họ muốn.

Bằng cách tập trung vào nơi đáng tập trung – tạo ra giá trị – thay vì tôi muốn được gì cho tôi, tôi tạo ra tiến bộ – và tiến bộ là cái tồn tại lâu dài.

6. Tôn thờ khoảng thời gian hiệu năng cao

Chúng ta đều có những thời gian nhất định trong ngày mà chúng ta làm việc tốt nhất, với tôi, đó là buổi sáng. Với bạn, có thể đó là buổi chiều hay nửa đêm. Tôi đặt kế hoạch hầu hết những dự án quan trọng nhất vào buổi sáng, Cho khoảng thời gian hiệu năng thấp hơn, tôi làm những việc cần ít sáng tạo, ít lực của não, hay ít động lực hơn.

7. Ghi nhật ký

Tôi giữ một quyển nhật ký trên máy tính và cũng trong một cuốn sổ kẹp 3 vòng, để tôi có thể đục lỗ và thêm giấy vào khi cần thiết. Đó là cuốn sổ nháp cũng như chỗ để tôi ghi lại ý tưởng và suy tư.

Thật sâu sắc và hứng thú đối với tôi khi tôi xem lại những nhật ký từ những năm trước. Thật kỳ diệu nhìn thấy sự khác đi về quan điểm của những năm đã qua cũng như quan sát sự tiến bộ đạt được.

8. Thể dục

Tất cả chúng ta cần thể dục. Cơ thể ta cần tích cực để đầu óc hoạt động tốt. Khi tôi bỏ tập, công việc của tôi dở đi. Khi tôi làm điều tốt cho tôi, những thứ tốt xảy đến với tôi. Tôi giờ đây nhìn vào khoảng thời gian tập thể dục như là một đầu tư vào hiệu năng của tôi, hơn là lấy mất đi thời gian hiệu năng.

9. Đọc những sách tốt và nghe những băng tốt

Đầu óc, sự sáng tạo và động lực của tôi được kích thích bằng những câu chuyện hứng khởi, nghe những ý tưởng hay và học tại sao những người vĩ đại đã sống và chiến thắng.

Tôi đọc với một cái máy thu âm hay một cái sổ ghi, bởi vì tôi muốn ghi lại theo thời gian những ý tưởng tôi kháp phá ra và những điều tôi nghĩ như kết quả của những điều tôi đọc.

10. Đặt những câu hỏi

Tôi tin rằng những câu hỏi là những câu trả lời. Khi tôi đặt câu hỏi cho người khác, tôi học được. Khi tôi đặt câu hỏi cho chính tôi, tôi phải suy nghĩ và nghiên cứu, tôi còn học được nhiều hơn. Tất nhiên, ta chẳng thể học được ít đi.

Chất lượng cuộc sống của ta liên hệ mật thiết với chất lượng câu hỏi của ta.

Ghi chú: Tất nhiên, không có gì có thể thay thể được việc có những mục tiêu bạn cảm thấy đam mê. Với những lý do mạnh mẽ, tin tưởng mãnh liệt, và một niềm tin sâu sắc, một người có thể đạt được những điều tưởng như không thể.

.

Ten Things That Work For Me In Managing Projects And Priorities

I’m often asked what keeps me focused and on track toward my objectives.

People want to know what works. They want to know my “secret weapons” for juggling many projects and priorities. The truth is there’s no one way that works for everyone. We each have our own style and our own strengths and weaknesses. What works for one may not work for another.

Nonetheless, here are ten things that work for me. When I find myself being less productive than I’d like, I look at which of these things I might not be doing as well or as consistently as I might.
successkey
1. Clear, Written Goals

I write my goals down and I keep them in front of me. I pay particular attention to my top three—the three most important things I’m in the process of accomplishing. Clarity leads to power and having clear, written goals keeps me better focused.

2. A Projects Book

I keep a three-ring binder with a numbered tab for each project. Within each section, I have task lists, notes about resources and ideas on completing these projects.

Then, I break my projects down into action plans. Most people have to-do lists, and so do I, but I divide my list into critical,
imperative and important. I use A, B and C and do my best to put my attention on them in this order. A’s must be done and are time-sensitive. B’s should be done or must be done, but are not so time-critical. C’s are nice to do, I’d like to do them, but they just aren’t critical or essential.

As best I can, I schedule the time to work on the A’s. I set them up as an appointment and that way there’s less chance that they will slip and not get done on time.

3. Time Away

I don’t yet practice this as well as I would like, but I know it works when I do, and I’m getting better at it. We need breaks. Extended ones (at least a week or ten days), intermediate ones (long weekends) and short ones (breaks in the day). Remember, it’s the space between the notes that makes the music. Be sure to create some spaces in your
day, your month, your year and your life.

Most, if not all, of the great leaders and achievers spent time away—quiet time, contemplative time, meditation time and renewal time. Without it they would not have been able to accomplish what they did. Why should we be any different?

4. Master Mind

I meet almost every week with my Success Team. Two of them live on the west coast and the other in the Midwest. We meet by conference call and talk about our goals and projects, what’s working, what’s not working and how we can make better progress. I wouldn’t be without this valuable support.

We meet for an hour and divvy up the time between the members on the call. In addition, we correspond via email as the need arises.
successwind
5. Service First—Profits Second

It’s not always easy to do, but it’s imperative to put the focus on giving the customer or client what they want. If I’m thinking about what I can do for our members instead of what I can gain, things work.

It just goes to prove that you can get anything you want if you help enough other people get what they want. By keeping the focus on where it belongs—creating value—instead of on what I want to get out of it, I make progress—and it’s progress that lasts.

6. Keep Peak Times Sacred

We all have times of the day when we are at our best, for me, it’s the morning. For you it might be the afternoon or late night. I schedule my most important projects for the AM. For my less-productive times, I schedule tasks that don’t require as much creativity, brainpower or motivation.

7. Journaling

I keep my journal on my computer and also in a 3-ring binder so Ican punch and add pages as needed. It’s a scrapbook as well as a place to record my thoughts and ideas.

It’s insightful and inspiring for me to review my journals from previous years. It’s amazing to see the difference in perspective from years past as well as observe the progress that’s been made.

8. Exercise

We all need exercise. Our bodies need to be active in order for our minds to work properly. When I skip my workouts my work suffers. When I do what’s good for me good things happen to me. I now look at the time taken in working out as an investment in my productivity rather than taking time away from my productivity.

9. Reading Good Books and Listening to Good Tapes

My mind, my creativity and my motivation are stimulated by reading inspiring stories, listening to good ideas and learning about why and how great men and women have lived and triumphed. I read with a tape recorder or a note pad because I want to chronicle the ideas I discover and what I think about as a result of what I read.

10. Asking Questions

I believe that questions are the answers. When I ask others questions, I learn. When I ask myself questions, I have to think and research, I learn even more. Of course, we can’t learn less.

The quality of our lives is closely related to the quality of our questions.

Author’s Note: Of course, nothing can take the place of having objectives about which you feel passionate. With strong reasons, compelling beliefs and deep-seated faith, one can accomplish seemingly impossible things.

Michael Angier

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Làm những quyết định khó khăn

7 Comments

Chào các bạn,

Nếu so sánh giữa người lãnh đạo một nhóm và các thành viên của nhóm, thì mọi người đều như nhau—đôi khi thành viên có thể giỏi hơn lãnh đạo về kỹ thuật và có thể làm được tất cả những gì lãnh đạo làm. Duy có một điều chỉ có lãnh đạo có quyền và có nghĩa vụ làm, đó là “ra quyết định.”

Người lãnh đạo bắt buộc phải chịu trách nhiệm về hoạt động của nhóm, và không thể bán cái theo kiểu, “Tại vì cả đám đòi vậy chứ đâu phải ý tui.” Và bởi vì phải có trách nhiệm, lãnh đạo phải có nhiệm vụ ra quyết định cho nhóm, để chỉ đạo công việc. Không thể bán đi nhiệm vụ này được.

difficultdecision1

Dĩ nhiên là các lãnh đạo có kinh nghiệm đều biết là nên bàn với cấp dưới một tí trước khi ra quyết định, vì quyết định như vậy sẽ tốt hơn, nhờ có sự thông thái của nhiều cái đầu họp lại, và cũng được mọi người hăng hái, nhờ quyết định có được ‎các ý ưa chuộng của các thành viên.

Hoặc, trong những trường hợp “đằng nào cũng tốt,” lãnh đạo có thể cho phép các thành viên biểu quyết để lấy quyết định, nhưng đương nhiên lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm 100% về quyết định từ biểu quyết, vì đó chính là quyết định mình đã chọn.

Thỉnh thoảng, trong một tình huống khó khăn nào đó, lãnh đạo đối diện với nhu cầu phải làm những quyết định khó khăn. Những tình huống này chính là những bài thi, phân tách lãnh đạo tài ba khỏi các lãnh đạo bình thường.

Có 2 loại tình huống khó khăn:

1. Loại thứ nhất là khó khăn từ bên ngoài, và không ảnh hưởng đến nội bộ nhóm: Ví dụ: Thống kê mới cho biết công ty Số Một có thị phần 40% thị trường, công ty Số Hai 25% thị trường. Đó là một khó khăn cho công ty Số Hai. Nhưng khó khăn này thực ra không khó lắm để công ty Số Hai biến nó thành sức mạnh của mình. Giám đốc công ty Số Hai có thể nói với các cộng sự viên của mình: “Công ty Số Một có mặt đã 10 năm, được 40%. Mình mới có 2 năm đã được 25%. Xem ra mình rất khá. Các bạn nghĩ là mình có thể qua mặt họ được không? Trong bao lâu?” Từ đó mọi người sẽ hăng hái lên chương trình “Trở Thành Số Một” trong một thời gian nào đó.

Các loại “khó khăn” này rất dễ được các lãnh đạo giỏi biến thành sức mạnh.

difficultdecision3

2. Loại tình huống khó khăn thứ hai là khi khó khăn đó ảnh hưởng đến nội bộ của nhóm và có tiềm năng làm cho cả nhóm hay vài thành viên của nhóm không vui. Ví dụ: Kinh tế xuống, phải giảm 25% nhân lực của nhóm, tức là cho ¼ nhóm nghỉ việc. Hay, một người khá trong nhóm làm lỗi lầm gì đó nguy hại đến “sức khỏe” của cả nhóm đến nỗi phải cho nghỉ việc. Hay, người lãnh đạo có kinh nghiệm thấy được một nguy hại đang đến, trong khi đó các nhóm viên chẳng ai thấy được và cứ nhởn nhơ đường khác.

• Đây là những tình huống khó khăn, vì hầu như quyết định nào cũng có thể làm cho cả nhóm không vui và xuống tinh thần, đó là chưa kể tiềm năng chống đối lãnh đạo. Trong những tình huống khó khăn, “vốn liếng” có sẵn của lãnh đạo có thể giúp lãnh đạo vượt qua khó khăn đễ dàng hơn. Vốn liếng đó là “lòng tin” của các thành viên vào lãnh đạo.

Lòng tin này đến từ 2 điều. Điều thứ nhất là thâm tình–mỗi thành viên đều tin là lãnh đạo quan tâm lo lắng chăm sóc cho mình. Điều thứ hai là khả năng—mỗi thành viên đều tin là nếu mình không thấy điều gì mà lãnh đạo thấy thì tốt hơn là “cứ tin vào anh/chị ấy.”

Hai điều này tạo nên “lòng tin,” gọi là trust. Người Mỹ hay nói, “Trust has to be earned through time” (lòng tin phải được xây dựng qua thời gian). Tức là ta không thể nào có được lòng tin của các thành viên trong một ngày một giờ. Phải qua thời gian, các thành viên sẽ từ từ hiểu được tâm y’, tác phong, khả năng của lãnh đạo.

• Trong những tình huống khó khăn, người lãnh đạo nhờ vào (1) vốn liếng “lòng tin” và (2) kỹ năng lãnh đạo của mình để làm cho đa số, nếu không là tất cả, thành viên bớt bức xúc vì quyết định khó khăn của mình.

— Ví dụ 1: Kinh tế xuống, phải giảm 25% nhân lực của nhóm, tức là cho ¼ nhóm nghỉ việc:

a. Nếu lãnh đạo có công thức để chọn số 25% phải nghĩ việc này mà mọi người đều xem là công bình, thì mọi nguời, kể cả người bị nghỉ việc, sẽ bớt bất bình hơn. Ví dụ: Dùng thâm niên công vụ.

b. Nếu lãnh đạo (thực ra là công ty) có chính sách giúp đỡ người bị nghĩ việc, như là cho họ một số tiền, giúp họ được huấn luyện kỹ năng mới, giúp họ tìm việc mới… thì mọi người sẽ cảm kích với lãnh đạo hơn.

difficultdecision2

— Ví dụ 2: Một người khá trong nhóm làm lỗi lầm gì đó nguy hại đến “sức khỏe” của cả nhóm đến nỗi phải cho nghỉ việc. Thông thường nhất với người giỏi là người này có khuynh hướng “lập băng” riêng trong nhóm và có thể chẻ nhóm làm đôi. Điều này rất đáng buồn vì người giỏi mà có cái tôi cao và lòng trung thấp thì có thể làm thế. Một nhóm như thế là đang trong vòng nguy hiểm sống chết. Và cũng rất khó cho lãnh đạo trong tình huống này. Rất nhiều tổ chức lớn nhỏ trên thế giới gặp tình huống này.

a. Cách hay nhất, dĩ nhiên, là làm việc hòa bình, nói chuyện để anh chị em có thể sống chung hòa bình đoàn kết.

b. Nếu không xong, phải cho người đó nghỉ việc. Việc này rất khó cho lãnh đạo, đau đớn như là cắt đứt một cánh tay của mình, và cũng làm cho cả nhóm không vui. Vì vậy tốt hơn là đợi một tí để các thành viên đều hiểu là tình trạng chia đôi không thể được kéo dài, rất hại cho cả nhóm, và không còn cách giải quyết khác. Đây giống như là ly dị. Chẳng có ly dị nào mà không làm cho cả nhà trầm uất. Lãnh đạo chỉ có thể làm giảm cơn đau được tí nào hay tí nấy mà thôi. Đây là lúc “vốn liếng” lòng tin giúp người lãnh đạo rất nhiều. Nếu mọi người tin rằng lãnh đạo luôn vì mọi người và vì nhóm, thì họ sẽ cảm thấy bớt buồn hơn.

— Ví dụ 3: Người lãnh đạo có kinh nghiệm thấy được một nguy hại đang đến, trong khi các nhóm viên chẳng ai thấy được và cứ nhởn nhơ đường khác. Đây cũng là một trường hợp khó khăn vì chỉ có lãnh đạo thấy được tương lai. Dĩ nhiên là lãnh đạo sẽ cố gắng giải thích cho các thành viên điều mình thấy. Nhưng giải thích tương lai thì đối với người nghe cũng có thể như là thầy bói nói, họ không thấy tương lai được, dù là giải thích cách nào. Trong trường hợp này nếu lãnh đạo có được lòng tin của mọi người, thì thành chuyện dễ. Thường thường là mọi người sẵn sàng nghe theo lãnh đạo, dù chính họ không thấy vấn đề, nếu họ có lòng tin vào lãnh đạo.

Nhưng nếu lãnh đạo chưa có được lòng tin thì đôi khi tự mình quyết định sẽ gây ra nhiều chống đối, càng có hại cho nhóm. Đôi khi lãnh đạo phải để cho nguy hiểm tới và mọi thành viên đều thấy được cơ nguy, lúc đó mới chỉ cho mọi người cách vượt khỏi cơ nguy, thì mới có được ủng hộ của thành viên.

Các thí dụ trên đây cho ta vài khái niệm căn bản về các quyết định khó khăn. Nói chung, đã là khó khăn thì có thể gây ra đau đớn và khủng hoảng. Cái nền chính để giữ mọi sự được chắc chắn bền vững trong cơn khủng hoảng là lòng tin vào lãnh đạo. Và lòng tin này phải có từ trước khi khủng hoảng đến, phải được xây dựng và tích tụ nhiều năm trước. Nếu có lòng tin, chuyện lớn có thể thành nhỏ. Nếu không có lòng tin, chuyện bé xé ra to.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© copyright TDH, 2009
www.dotchuoinnon.com
Permission for non-commercial use

Kỹ năng kinh doanh, Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Sáu sai lầm thường gặp trong lãnh đạo nhóm

4 Comments

Chào các bạn,

Bài viết này đã đăng vài năm trước trong báo Nhà Quản Lý. Hôm nay đăng lại đây để chia sẻ với các bạn. Hình như bản này là bản đã được Nhà Quản Lý biên tập, vì đọc nghe khô khan, không thân thiện theo kiểu của mình 😦

Mến,

Hoành
_________

Lãnh đạo ở mọi cấp quản trị thường mắc một số sai lầm chung làm suy yếu tập thể của họ. Thực tiễn hoạt động trong các tập đoàn đa quốc gia cũng như những doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy, các trưởng nhóm, các nhà quản lý thường mắc 6 lỗi phổ biến sau đây làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm và công ty
Quality_not_quantity
1. Chú tâm vào số lượng

Phần lớn các nhà quản lý thường mắc ảo tưởng rằng càng có nhiều nhân sự trong nhóm thì nhóm càng trở nên mạnh. Ảo tưởng này có mối liên hệ với cái tôi của nhà quản lý – dưới quyền tôi có nhiều người, chứng tỏ tôi quản lý tốt. Đây là một trong những sai lầm đầu tiên trong việc xây dựng và tổ chức hoạt động nhóm.

Chất lượng nên là yếu tố quan tâm hàng đầu. Trong công việc hàng ngày, tôi hay sử dụng “Nguyên tắc quản lý của The Beatles”. Có rất nhiều dàn nhạc giao hưởng với số lượng đông hàng trăm nghệ sĩ và đủ các loại dụng cụ âm nhạc. The Beatles chỉ có 4 thành viên. Tuy nhiên, mức ảnh hưởng của họ trong thế giới âm nhạc lớn hơn bất kỳ dàn nhạc khổng lồ nào khác, thậm chí còn hơn tất cả các dàn nhạc này cộng lại. Điều này chứng tỏ là một nhóm nhỏ với các thành viên hạng nhất vẫn hiệu quả hơn so với một nhóm đông những người trung bình. Do vậy, chất lượng chứ không phải số lượng là điều quan trọng.

onebadapple
2. Đếm đầu người

Một vài nhà quản trị có xu hướng định giá khả năng của nhóm thông qua việc đếm đầu người một cách đơn giản. Họ thường nói: “Nhóm tôi có 12 nhân viên, 8 nguời trong số này tốt, 2 trung bình, và 2 tồi. Nhóm của tôi nhìn chung là tốt vì số lượng người tốt chiếm đa số”.

Tuy nhiên, chúng ta hãy xem xét đội hình của một đội bóng. Cần bao nhiêu cầu thủ tồi để có thể hủy hoại thành quả của cả đội? Một là quá đủ. Nếu một cầu thủ không chơi theo lối chơi của đội, không phối hợp tốt với các cầu thủ khác, chơi ẩu, ích kỷ, không chịu chuyền bóng cho đồng đội lúc cần thiết… cả đội sẽ thua. Thực chất, để có một đội hình mạnh, tất cả các thành viên đều phải chơi tốt và giữ vững kỷ luật. Đó là mô hình của Real, Juve, AC, hay Chelsea, là các câu lạc bộ hàng đầu hiện nay. Một điều đơn giản, một quả táo thối có thể làm hỏng cả giỏ táo, vì vậy quả táo thối phải bị loại bỏ ngay.

cub-scouts
3. Sử dụng “dân chủ” không phù hợp

Nhiều người nghĩ rằng để nhóm mạnh thì phải có dân chủ, tức là mọi người đều có tiếng nói và sức mạnh ngang nhau và việc ra quyết định sẽ theo phương thức biểu quyết. Điều này là sai lầm.

Hiệu quả hoạt động của nhóm chủ yếu phụ thuộc vào người đứng đầu. Trưởng nhóm là người ra quyết định và chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo cao hơn về hiệu quả hoạt động của nhóm. Trưởng nhóm có thể dẫn dắt nhóm thảo luận một cách dân chủ, song anh ta phải là người ra quyết định cuối cùng. Trưởng nhóm có thể sử dụng biếu quyết để quyết định một vấn đề thay vì tự mình ra quyết định, nhưng anh ta vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng về quyết định đó. Một người lãnh đạo không ra được quyết định hoặc tránh trách nhiệm ra quyết định là lãnh đạo tồi và tập thể do anh ta lãnh đạo sẽ không thể mạnh được.
mother-scolding-bad-boy
4. Không phải lúc nào cũng nhẹ nhàng và ngọt ngào

Như là huấn luyện viên một đội bóng, trưởng nhóm luôn hỗ trợ các thành viên, song tùy từng thời điểm, đôi khi phải cứng rắn, đặc biệt với một số loại thành viên. Nhà quản lý không phải lúc nào cũng ngọt ngào và dịu êm.

Làm trưởng nhóm đòi hỏi năng lực và sức mạnh để có thể chỉ ra được các điểm yếu, điểm mạnh, các sai lầm mà các thành viên mắc phải. Đây là công việc khó và cần cứng rắn trong hành động. Ra quyết định là nhiệm vụ của nhà quản lý và quyết định cần khắc nghiệt trong những giai đoạn khó khăn. Tuy nhiên, cứng rắn thế nào để mọi người vẫn yêu quý mình, đó là một nghệ thuật.

yoyoma
5. Ngần ngại trong đòi hỏi chất lượng

Nhiều nhà lãnh đạo thường e dè khi nói với nhân viên về hiệu quả hoạt động kém của họ. Việc này thường được giải thích với nhiều lý do: “Tôi không muốn làm mếch lòng nhân viên, hoặc “Chúng ta trả lương họ chưa xứng đáng, vì vậy chúng ta không thể đòi hỏi chất lượng cao hơn” v.v…

Bào chữa như vậy là không có cơ sở. Khi một nhà quản lý ngần ngại đòi hỏi chất lượng cao, nhóm của anh ta sẽ trở nên xoàng xĩnh, chí khí của nhóm sẽ suy giảm, và cuối cùng nhiều thành viên sẽ ra đi. Ngược lại, khi nhà quản lý yêu cầu chất lượng cao, các nhân viên sẽ cảm thấy công việc của họ là có giá trị. Họ thấy hãnh diện về nghề nghiệp của mình, tôn trọng người quản lý và trở nên trung thành hơn với tổ chức.

champions_league

6. Lo sợ đặt mục tiêu cao

Nhiều nhà quản lý cũng lo sợ khi đặt mục tiêu cao cho nhóm. Họ e dè khi nói những câu: “chúng ta là những người tốt nhất” hay “chúng ta sẽ trở nên tốt nhất”. Có người nói đây là sự nghiêm tốn và nhún nhường cần thiết. Tôi thì cho rằng đây là biểu hiện của sự thiếu tự tin.

Một nhà lãnh đạo tự tin sẽ nói với nhân viên để tiến lên vị trí số 1. Cách đặt mục tiêu này sẽ khuyến khích nhân viên luôn tự hoàn thiện mình, cảm thấy thử thách, vui vẻ, hãnh diện, và cảm thấy rằng họ là lực lượng để chiến thắng.

Trên đây là một số những sai lầm thường gặp ở những người lãnh đạo, với mục đích để phân biệt những nhà lãnh đạo xoàng xĩnh với những nhà lãnh đạo giỏi, những nhóm thành đạt với những nhóm thất bại… Hy vọng những kinh nghiệm này sẽ giúp ích phần nào cho các nhà quản lý của chúng ta trong công tác điều hành hiện nay.

LS Trần Đình Hoành, Tiến Sĩ Luật

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Yếu tố số một của thành công: Kiên trì

16 Comments

persistence

Chào các bạn,

Hôm nay chúng ta có video của Richard St. John về 8 yếu tố thành công. Richard thu nhặt 8 yếu tố này sau khi phỏng vấn 500 người thành công lớn trên thế giới. Đó là đam mê, làm việc, làm giỏi, tập trung, đẩy, phục vụ, ‎ ý tưởng, và kiên trì. Trong phần cuối, phần “Kiên trì”, Richard có câu nói của Joe Kraus, “Kiên trì là yếu tố số một của thành công.” Mình đồng ý với cây nói này. Nếu phải bỏ hết 7 chỉ giữ lại một, thì ta sẽ giữ lại “kiên trì.’ Vì vậy, trong bài này mình sẽ nói thêm một tí về kiên trì. Continue reading Yếu tố số một của thành công: Kiên trì →

Kỹ năng lãnh đạo, Teamwork, trà đàm

Làm thế nào để tiếp thu được nhiều kiến thức?

22 Comments

openwindow

Chào các bạn,

Làm thế nào để tiếp thu được nhiều kiến thức? Chúng ta có thể thấy sự khác biệt rất rõ giữa mọi người. Hai sinh viên ra trường cùng bằng cấp, nhưng sau một thời gian thì kiến thức 2 người khác nhau hoàn toàn, một người thì vẫn cứ tù mù, trong khi người kia thì thông thái ra bội phần, và người tù mù lại có thể là người ra trường với hạng cao hơn. Hai người cùng vào làm một hãng, cùng một lúc, cùng một loại công việc, một người thì lên vù vù, một người thí cứ ì ạch một chỗ. Điều gì đã xảy ra? Continue reading Làm thế nào để tiếp thu được nhiều kiến thức? →

Kỹ năng lãnh đạo, Teamwork, trà đàm

“Tôi” và “chúng ta”

Leave a comment

team work

Một thanh niên chạy xe bạt mạng bất kể người xung quanh, một thị dân xả rác bừa bãi, một bạn trẻ ngồi ung dung trong khi một cụ già đứng mỏi chân trên xe buýt… Làm gì để nét đẹp của lối sống không vị kỷ, vì mọi người, hành xử văn hóa nơi công cộng được phát huy?

Người lớn “vì chúng ta”

Một lần nọ, tôi đi Tiệp Khắc (cũ) với một chị bạn. Chúng tôi vừa bước lên xe điện thì năm sáu thanh niên đứng bật dậy để nhường chỗ. Bước xuống xe đi bộ một lát, chị bạn tôi bỏ miếng giấy gói kẹo vào giỏ rác treo ở thân cây, bất ngờ gió thổi bay miếng giấy, khi chúng tôi quay lại để lượm nó thì một bé gái chừng bảy tám tuổi đã lượm và bỏ vào giỏ.

Người nước ngoài khen người VN thông minh, cần cù, hiếu khách, nhưng các chuyên gia quốc tế nhận xét rằng người VN không biết làm việc chung, thiếu tinh thần êkip.

Giữa một thanh niên chạy xe bạt mạng bất kể người xung quanh, một thị dân xả rác bừa bãi và một ông cán bộ tham ô, tôi thấy có một điểm giống nhau, đó là họ chỉ biết đến bản thân mình và không có một ý thức nào về trách nhiệm của họ đối với tập thể.
congdong

Có lần tôi được mời tham gia một diễn đàn hợp tác phát triển về VN tại Đan Mạch. Một phụ nữ Đan Mạch mời tôi về nhà của chị vì “tôi thường nói cho con tôi về trẻ em VN mà các cháu chưa bao giờ gặp một người VN”. Cuộc gặp gỡ với các cháu thật là vui.

Sáng hôm sau, tôi ngạc nhiên về bữa điểm tâm đạm bạc chỉ với bánh mì bơ và cà phê, không có các món patê, giămbông mà tôi thích. Chị chủ nhà giải thích: “Chúng tôi có chương trình chia sẻ góp tiền gửi các nước đang phát triển, trong đó có VN. Để tập cho trẻ em ý thức chia sẻ, cả gia đình chúng tôi đồng lòng nhịn ăn thịt nguội, mứt… cho bữa điểm tâm suốt 40 ngày”.

Tôi còn nhớ những năm 1950, khi đang du học ở Mỹ, tôi được nhà trường gửi đi dự một cuộc tranh luận liên trường về chủ đề cá nhân và cộng đồng.

Không chỉ có nói mà trường còn đưa chúng tôi tham gia các dịch vụ cộng đồng, sau đó chúng tôi thảo luận về việc làm sao nâng cao tinh thần trách nhiệm hơn nữa. Không chỉ hành động mà còn phải suy nghĩ về hành động của mình. Không có những người lớn hoàn toàn “vì chúng ta” thì bọn trẻ chúng tôi không bao giờ biết dung hòa “cái tôi và cái chúng ta” trong cuộc sống.

teamwork
Lý thuyết suông khó hiệu quả

Theo các nhà nghiên cứu, hiện tượng “dính chùm” hay thiếu “ranh giới” giữa các thành viên gia đình VN (cá nhân không có đời sống riêng và quyền tự quyết) là các nhân tố góp phần tạo ra mâu thuẫn khi con cái thời nay ngày càng muốn sự tự lập và cha mẹ lại càng siết chặt sự kiểm soát của mình. Khi cha mẹ không từ từ đổi mới tư duy và con cái ngày càng muốn tự do, nhiều thanh thiếu niên có thể bứt phá để đi tới một chủ nghĩa cá nhân cực đoan. Có em bỏ nhà ra đi, rơi vào tuyệt vọng hay sa vào tệ nạn xã hội.

Trong thời gian dài, do ngần ngại nói lên suy nghĩ thật của mình, nhất là tuổi trẻ sống khép kín, từ đó nhiều người chỉ sống cho mình, vì mình và ít mở lòng quan tâm đến chuyện xã hội. Không phải chúng ta không có chủ trương giáo dục con người VN có tinh thần vì tập thể hơn, nhưng sự kêu gọi đây đó bằng khẩu hiệu, bằng những bài học lý thuyết suông sẽ khó mang lại hiệu quả.

Ở nhiều nước phát triển, người ta sớm dạy cho trẻ em về tinh thần trách nhiệm. Trẻ em, dù trai hay gái, phải tham gia làm việc nhà, phải giữ gìn giờ giấc và vệ sinh chung, phải công bằng với anh em trong nhà như bạn bè trong lớp học. Trẻ phải học cách đi đường, tôn trọng luật lệ giao thông, kính trên nhường dưới trong tập thể… Những cử chỉ như vậy không thể được học từ một lớp giáo dục công dân mang tính lý thuyết, mà trẻ em từ lúc còn nhỏ phải có cơ hội thực hành với cha mẹ và sau đó với cô thầy giáo qua các bài tập cụ thể. Trên hết, trẻ em phải thấy tấm gương trong đời sống hằng ngày.

NGUYỄN THỊ OANH (giảng viên công tác xã hội và phát triển cộng đồng)

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Cộng hưởng tích cực

37 Comments

synergy
Chào các bạn,

Synergy là “Năng lực cộng hưởng”, năng lực tạo ra do làm việc hòa hợp với nhau. Synergy có gốc chữ Hy Lạp là “làm việc với nhau.” Năng lực cộng hưởng nói đến một hiện tượng quan trọng: Năng lực tạo ra do một nhóm người làm việc chung với nhau thì cao hơn là tổng số năng lực của tất cả các cá nhân trong nhóm cộng lại. Ví dụ: Một người làm riêng rẽ có thể cày xong 1 hecta đất một ngày, nhưng nếu 20 người làm chung với nhau thì có thể làm xong 25 hecta một ngày. Số gia tăng năng suất 5 hecta là hậu quả của cộng hưởng.

Cộng hưởng là từ của âm học. Khi một âm thanh với một tần số nào đó gặp một vật nào đó có thể dao động cùng một tần số, như tiếng của dây đàn gặp thùng đàn, cộng hưởng sẽ xảy ra và tăng cường độ âm thanh rất nhiều. Từ vật lý đến quan hệ con người, hoạt động chung với nhau cùng “tần số” sẽ làm cho cường độ của năng suất gia tăng vượt bực. Vì vậy, trong quản lý, từ synergy được nhắc nhở đến hầu như hằng ngày.

Trong quản lý thì chúng ta có thể hiểu synergy rất dễ–nếu một đội bóng thân thiết nhau, mọi người ai cũng làm đúng phận sự mình, chia sẻ với đồng đội, hiểu ý nhau rất nhanh, không ghen tị nhau, cùng một lòng quyết thắng, thì đội bóng đó có synergy rất cao và rất hay thắng. Tuy nhiên, nếu đội bóng hay cãi vã nhau, ganh tị nhau, một người nói 10 thì người các người kia hiểu được có 5, đội bóng như vậy thiếu synergy và sẽ khó thắng.

Tạo ra được synergy hay không, phần lớn là do người lãnh đạo. Khi tuyển cầu thủ mới vào đội bóng, kỹ thuật chơi bóng chỉ là một phần, tâm tính người cầu thủ có phù hợp với tâm tính của các cầu thủ khác trong đội, và tinh thần teamwork (tinh thần đồng đội) của người đó cao không, mới là yếu tố quyết định. Việc tuyển đúng người là quyết định rất quan trọng của lãnh đạo. Một con sâu làm rầu nồi canh. Một cầu thủ không có tinh thần đồng đội làm hỏng cả đội bóng.

Và trong tiến trình quản lý đội bóng, dĩ nhiên là lãnh đạo phải đặt lên mức hàng đầu việc duy trì và phát triển thiết thân và tinh thần đồng đội. Nếu có thiết thân và tinh thần đồng đội cao, tự nhiên các kỹ năng làm việc đồng đội sẽ có, như kỹ năng truyền thông—nói với nhau, ra hiệu cho nhau, và thấu hiểu nhau; kỹ năng phối hợp trên sân cỏ; kỹ năng chuyển động toàn đội đúng chiến thuật và chiến lược trên sân cỏ.

Đó là quản lý; khó nhưng vẫn còn dễ, bởi vì người lãnh đạo có một đội và kỷ luật của đội để làm việc. Cái khó là trong những sinh hoạt xã hội, khi chúng ta ai cũng là phó thường dân nhưng lại quan tâm đến việc thành phố, việc quốc gia (Nói chung là làm lính nhưng hay quan tâm đến việc quan 🙂 ), làm thế nào để chúng ta có thể tạo ra synergy cho việc gì?
synergy1

Nếu quan sát các phong trào xã hội, ta thấy tiến trình phát triển của synergy xảy ra thế này. Hãy dùng việc vệ sinh thành phố làm ví dụ.

1. Một phó thường dân viết bài trên Internet nói về vệ sinh thành phố–ngưng xả rác, thêm thùng rác, giáo dục làm đẹp thành phố, đầu tư làm đẹp thành phố, v.v…

2. Vài phó thường dân khác đồng ý và viết bài tương tự. Thế là ta bắt đầu có synergy. Càng nhiều người nói, “Đúng rồi, các bạn nói phải lắm” là ta càng có nhiều synergy. Một lúc nào đó, khi có nhiều người lên tiếng, synergy có thể mạnh đến nỗi ta cảm như có thể sờ nó được trên không.

3. Một nhóm phó thường dân nào đó quyết định đi một bước xa hơn, làm điều gì đó ngay trên đường phố–ví dụ, tổ chức với các doanh nghiệp địa phương đặt một dãy thùng rác đẹp mắt ngay trên một khúc phố. Ta sẽ thấy synergy tăng lên rất cao.

4. Tại các địa phương khác, nhiều nhóm phó thường dân, theo gương, cũng lập ra những dự án làm sạch và đẹp đường phố. Bây giờ ta đã có một phong trào, và synergy cứ tuôn lên ngùn ngụt.

Các phong trào cách mạng xã hội từ cổ chí kim phát triển theo mô hình này, ít có ngoại lệ, bởi vì tất cả đều được chi phối bởi một quy luật tự nhiên: Một năng lực tích cực từ một người có khả năng kích động năng lực tích cực từ một người khác. Và năng lực tích cực của từ hai người trở lên có tác động cộng hưởng và thành mạnh hơn rất nhiều và sẽ kích thích nhiều năng lực tích cực từ nhiều người khác. Rồi lại tăng cộng hưởng, tăng kích động, tăng tham gia, rồi tăng cộng hưởng, tăng kích động, tăng tham gia… cứ vậy mà phát triển như là quả cầu tuyết bằng nắm tay lăn từ trên núi xuống, càng lăn thì càng dính tuyết, càng lớn, lại càng lăn mạnh hơn, dính nhiều tuyết hơn, lớn hơn, lăn mạnh hơn… đến lúc lớn như trái núi lăn.

Năng lực đó thật là kinh khủng, phải không các bạn? Nhưng mình sẽ nói cho các bạn nghe một bí mật ngọt ngào khác. Cho đến lúc này, có thể là một số bạn đọc bài này như đọc tiểu thuyết nói đến những phong trào cách mạng xã hội của những huyền thoại nào đó, chẳng ăn nhập gì đến “con người nhỏ nhoi tầm thường của mình.”
synergy2

À, bạn đừng đo lường mình quá thấp như thế. Năng lực tích cực của bạn có sức mạnh không thấp hơn năng lực của người mạnh nhất trên thế giới như là Gandhi and Abraham Lincohn là bao nhiêu đâu. Nếu bạn cử tạ được bao nhiêu kg, các vị thánh nhân số một thế giới, cho là tập tạ cả đời, thì cũng chỉ có thể cử tạ bằng 3, bằng 4, hay cùng lắm là bằng 5 bạn. Không thể hơn thế được. Thế thì không lý do gì mà ta có thể nói năng lực tinh thần của các vị ấy khá hơn năng lực của ta quá 5 lần, dù là các vị ấy có thiền định hay tu cách nào cả đời. Có khác chăng là các vị ấy sử dụng tất cả mọi năng lượng tích cực của mình vào việc tích cực để đẻ ra nhiều thành quả tích cực, còn chúng ta thì không tập trung năng lực như thế mà thôi.

Có một câu nói mà hồi nhỏ mình cứ nghĩ đó là câu nói thần thoại, cho đến những năm sau nầy mình mới trải nghiệm và hiểu nó sâu xa. Đó là, “Một tiếng gảy móng tay có thể rung động đến vô lượng thế giới.” Bất kỳ một cái gì rất nhỏ ta làm cũng có ảnh hưởng lây lan từ tâm thức người này đến tâm thức người kia, vô cùng vô tận, dù là ta chẳng biết rõ ràng con đường lây lan đó đi như thế nào, từ đâu đến đâu.

Ví dụ thực tế. Nếu bạn đến Đọt Chuối Non và đọc, và chẳng làm gì thêm hết, bạn đã đương nhiên tạo ra một năng lượng tích cực cho bạn và cho Đọt Chuối Non.

Nếu bạn tích cực hơn một tí, chỉ ở mức tối thiểu, và viết một comment chỉ có hai chữ “cám ơn” (tốn tổng cộng dưới 10 giây đồng hồ để viết), bạn đã cho tác giả bài viết một viên vitamin sống được ít nhất cũng phải một tuần. Đây là mình nói rất thật, không màu mè, không phóng đại. Mình đã viết liên tục 20 năm trên Internet và các tờ báo ở Việt Nam, kể cả Nhân Dân, Tuổi Trẻ hay Đài Tiếng Nói Việt Nam, cho nên đây là kinh nghiệm sống thực. Chỉ hai chữ “cám ơn” của một người đọc có thể tạo ra một năng lượng cực kỳ lớn cho người viết, dù là anh ta đã viết mấy chục năm và đã nghe cám ơn vài nghìn lần. “Cám ơn” là vitamin, là thực phẩm. Nếu ngày nào ta cũng phải ăn ba bữa cơm, ăn cả đời không chán, không no, thì người ta cũng có thể nhận tiếng cám ơn cả đời, không chán, không no. “Cám ơn” không phải là nuôi dưỡng cái tôi của người nhận, mà là báo tin, “Ờ, việc anh làm, anh không có hoài công đâu.” Đó là synergy.

Đó là chỉ nói đến hai chữ cám ơn nhỏ xíu, các bạn đã có thể thấy năng lượng cực kỳ dũng mãnh của bạn. Nếu các bạn lại tích cực hơn, lâu lâu viết một vài câu, một vài bài, về việc làm đẹp làm sạch thành phố, các bạn có tưởng tượng được năng lượng của bạn tạo ra mạnh đến mức nào không? Những vấn đề tâm lý và siêu tâm lý thường là vô hình, không sờ mó được. Nhưng những năng lượng vô hình này cực kỳ mạnh, không thể xem thường. Dòng điện 1000 volt rất vô hình, nhưng sờ vào là biết ngay.

Và thay vì viết lách, bạn lại thực sự làm gì đó trên đường phố cho sạch thành phố, thì năng lượng tích cực đó lại càng mạnh mẽ hơn rất nhiều.

Điểm chính ta muốn nói ở đây là mỗi người chúng ta đã có những năng lượng tích cực rất mạnh. Kể cả khi bạn tin rằng bạn là người tiêu cực, thì năng lượng tích cực đó vẫn còn nguyên đó. Bạn chỉ cần dùng nó, bằng cách đọc một cái gì tích cực, hay suy nghĩ về một cái gì tích cực, hay nói một hai chữ tích cực, hay nói một hai bài tích cực, hay làm một hai hành động tích cực nào khác, năng lượng tích cực đó sẽ “đụng” người khác và sẽ sinh ra synergy, dù là bạn có thể không thấy synergy đó đâu hết.

Đừng coi thường năng lượng có sẵn trong mình. Người mạnh nhất thế giới thì cũng không hơn mình được 5 lần. “Một tiếng gảy móng tay có thể làm rung động vô lượng thế giới.” Nếu hiện nay bạn chưa hiểu hết câu này, một ngày nào đó bạn sẽ hiểu, bằng trải nghiệm thực sự.

Chúc các bạn một ngày vui vẻ.

Mến,

Hoành

© Copyright 2009, TDH
www.dotchuoinon.com
Licensed for non-commercial use

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Lãnh đạo: Lòng tin

3 Comments

believeinyourself
Chào các bạn,

Trong bài Thành tố của tuyệt vời chúng ta nói “LÒNG TIN, Xa hơn hy vọng, lòng tin tuyệt đối vào chính mình, vào mục tiêu của mình, vào kết quả.”

“Lòng tin” chính là ngọn lửa, là đầu máy, là động lực khiến người lãnh đạo tiến bước và cuốn hút những người khác đi theo. Có lòng tin là có tất cả, không có lòng tin là không có gì cả. Ta có thể có tầm nhìn, có mục tiêu, có chiến lược; nhưng tất cả những điều đó vẫn chỉ là con đường. Đầu máy đưa ta đi trên con đường đó là lòng tin. Nếu không có tầm nhìn, đầu máy vẫn chạy được, mặc dù là có thể chạy vòng vòng một chỗ muôn năm. Nhưng nếu không có lòng tin, tức là không có đầu máy, thì chẳng có gì chuyển động—tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược đều vô ích. Vì vậy chúng ta thường nghe những câu nói như, “Với lòng tin, mọi sự đều có thể. Không lòng tin, mọi sự đều không thể,” hay “Nếu bạn có lòng tin nhỏ chỉ bằng hạt cải, bạn có thể bảo ngọn núi dời đi nơi khác và nó sẽ làm theo lời bạn.”

Lòng tin cho ta quyết tâm và kiên nhẫn, vì ta tin là ta sẽ thắng. Lòng tin cho ta can đảm, vì ta tin là ta sẽ thắng. Lòng tin làm ta chiến thắng mỏi mệt, vì ta tin là ta sẽ thắng. Lòng tin làm ta không sợ hiểm nguy, vì ta tin là ta sẽ thắng. Lòng tin làm ta không sợ cười nhạo, vì ta tin là ta sẽ thắng. Lòng tin làm ta không chấp nhận “không thể được,” vì ta tin là ta sẽ thắng.

Lòng tin sinh ra hy vọng, nhưng lòng tin không phải là hy vọng. “Tôi hy vọng là ngày mai trời mưa” thì khác với “Tôi tin là ngày mai trời mưa.” Bạn không thể bắt đầu một dự án, môt công việc làm ăn, một cuộc khảo thí, với thái độ, “Tôi hy vọng là tôi sẽ thành công,” mà là “Tôi tin là tôi sẽ thành công”—tôi sẽ thành công, không cần biết điều gì sẽ xảy ra. Bạn có thể vấp ngã, bạn có thể sưng mày mặt, cuộc hành trình của bạn có thể gian nan hơn và dài ngày hơn bạn muốn, nhưng cuối cùng bạn sẽ thắng. Lòng tin là một khẳng định về một kết quả sẽ đến, một chiến thắng trong tương lai. Và đó không phải là tiên đoán, mà là khẳng định.

Một khẳng định tuyệt đối, không có gì lay chuyển được. Nhưng anh thiếu kinh nghiệm—tôi sẽ có kinh nghiệm, tôi sẽ thắng. Nhưng anh thiếu tiền—tôi sẽ có đủ tiền, tôi sẽ thắng. Nhưng anh không có liên hệ–tôi sẽ có liên hệ, tôi sẽ thắng. Nhưng nếu trời làm anh thất bại—tôi sẽ tiếp tục cho đến lúc thời thất bại của tôi chấm dứt và tôi sẽ thắng.

believeinyourself1

Lòng tin mang lại cho ta tất cả những gì ta cần để thành công. Ta cần chiến lược, lòng tin sẽ cho ta chiến lược–nếu ta không có chiến lược tốt, một lúc nào đó ta sẽ gặp quân sư. Lòng tin cho ta vốn liếng–cứ tiếp tục một lúc nào đó bạn bè hay ngân hàng sẽ cho vay vốn. Lòng tin ta cho kiến thức—cứ tiếp tục, đi một ngày đàng học một sàng khôn, cho đến khi ta thành đại sư phụ. Lòng tin cho ta bạn đồng hành—ta khởi đầu một mình, nhưng cứ tiếp tục đi mãi và ta sẽ có nhiều bạn đồng hành.

Lòng tin không đặt vào điều gì ngoài mình, như là vào tình trạng kinh tế thế giới, vào tình trạnh chính trị thế giới, vào sự ủng hộ của mọi người, vào vận may… dù rằng tất cả những gì thuận lợi cũng đều tốt.

Lòng tin đây là lòng tin (1) vào chính mình, (2) vào mục đích của mình, và (3) vào kết quả tối hậu. Và cả 3 điều này thực ra quy vào một điểm: chính mình. Tin vào mục đích của mình, tức là tin vào quyết tâm của mình không bỏ cuộc, không rời mục đích nửa chừng. Tin vào kết quả tối hậu tức là tin vào mình không bỏ cuộc cho đến lúc chiến thắng.

Những người không nắm vững vấn đề có thể cho rằng lòng tin tuyệt đối như thế không thực tế, vì ta không thể biết được thực tế tương lai. Tuy nhiên, người tư duy tích cực biết rằng đây là lòng tin vào một thực tế chắc nịch như đá tảng. Nếu ta ném một quả cam lên trời, nhắm mắt ta cũng biết là trái cam sẽ rơi xuống đất. Ngày mai ném nó cũng rơi xuống đất. Năm tới ném nó cũng rơi xuống đất. Nếu ta vững tin vào ta, thì nhất quyết ta sẽ thành công, không cần biết chuyện gì sẽ xảy ra. Vấn đề chỉ là thời gian, không hôm nay thì ngày mai, không năm này thì năm khác.

Lịch sử Việt Nam là minh chứng hùng hồn, qua mấy ngàn năm, rằng mọi chênh lệch về sức mạnh, mọi yếu kém về thể chất và khoa học, mọi sai biệt về văn mình, đều không thể thay đổi một quy luật tối hậu—nếu ta có lòng tin vào ta, ta không bỏ cuộc, cuối cùng ta sẽ chiến thắng, dù đối thủ có là người khổng lồ số một trên hành tinh này.

Nhưng làm thế nào để ta có thể có được lòng tin tuyệt đối như thế?

Thưa, lòng tin có nhiều cấp độ. Ở cấp độ bình thường, đó chỉ là là sự quan sát cuộc đời bình thường—kiến tha lâu đầy tổ. Đi hoài không bỏ cuộc, dù là đi bộ, thì bất kỳ nơi nào trên quả đất ta cũng có thể đi đến được, chỉ là vấn đề thời gian.

Tuy nhiên, ở một mức sâu thẳm hơn, ở mức mà ta có lòng tin vô tận, thì quả tim ta phải lấy được sức mạnh vô tận từ cuộc đời. Nếu ta biết rất rõ là quả tim của ta thanh tịnh, lòng ta không có cái tôi, ta yêu đời và yêu người, ta làm việc vì tình yêu, để phục vụ đời sống, để làm cuộc đời tốt đẹp hơn, để anh chị em của ta vui vẻ hạnh phúc hơn, và công việc của ta làm đẹp lòng cuộc đời, đẹp lòng trời đất thiên địa, thì quả tim của ta sẽ nối kết được với quả tim của cuộc đời, và mạch sống của ta hòa quyện vào mạch sống của cuộc đời. Từ đó ta có thể lấy ra năng lượng cho một lòng tin vô tận.

Chúc các bạn một ngày vui.

Mến,

Hoành

© Copyright 2009, TDH
http://www.dotchuoinon.com
Licensed for non-commercial use

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Tầm nhìn của lãnh đạo

1 Comment

vision
Chào các bạn,

Nói đến lãnh đạo là nói đến tầm nhìn, vì lãnh đạo là dẫn đường, mà dẫn đường thì phải dẫn đến một nơi nào đó. Tầm nhìn là vision. Nhưng tại sao người ta nói tầm nhìn, mà lại không nói đích điểm, hay điểm đến (destination)?

Tầm nhìn là cái nhìn, sự nhìn, hướng nhìn, là một hành động của một người. Điểm đến là một điểm ở đâu đó; nó chỉ đến một thực thể hiên diện ngoài kia. Khi nói đến tầm nhìn là nói đến cái gì đó bên trong con người, khi nói đến điểm đến ta nói đến một điểm ở ngoài. Lãnh đạo dẫn người ta đi với tầm nhìn chứ không dẫn đến điểm đến, nghĩa là sao?

Nghĩa là dù lãnh đạo có điểm đến, điểm đến đó:

1. Đã sinh nở trước ở trong tư tưởng của lãnh đạo và từ đó nó đi ra ngoài để từ từ biến thành một thực thể, môt điểm đến bên ngoài thế giới, chứ trước đó nó không có thực. Ví dụ: Trong các cuộc chiến đấu tranh giành độc lập của các quốc gia nhược tiểu của thế kỹ 20, như tại Ấn Độ với Gandhi và Việt Nam với Hồ Chí Minh, điểm đến cùa các lãnh đạo này là môt quốc gia độc lập tự do cho nhân dân. Nhưng cái độc lập tự do đó, với một hình thái xã hội chính trị nào đó, không phải là một nơi đã có thật, ngay cả không phải là một kinh nghiêm đã có thật đối với nhân dân. Nó chỉ là tầm nhìn của lãnh đạo, phóng hình ảnh từ tâm của mình ra ngoài, cho nhân dân có thể mường tượng, rồi cùng nhân dân bắt đầu cuộc hành trình tìm bắt và xây dựng nó.

2. Không cố định: Các cuộc đấu tranh giành độc lập không thể nói được thời gian cố định là bao lâu mới thành. Cũng không nói được là độc lập thế nào vào lúc nào, vì hết nô lệ chỉ là bước đầu của độc lập. Có thể hết nô lệ rồi lại phải nai lưng ra làm công vài thế hệ nữa. Người lãnh đạo có tầm nhìn về một độc lập hoàn toàn, trong đó nhân dân ông ta ít ra cũng ngang hàng với nhân dân các đại cường, nhưng tầm nhìn đó chưa chắc là đích điểm mà ông ta có thể đến được khi còn sống. Và ngay chính ông ra có lẽ là cũng không thể mường tượng được các chi tiết cụ thể sẽ ra thế nào, nhất là trong một thế giới thay đổi nhanh chóng như chúng ta hiện nay.

Hầu như một dự án cho một ý tưởng mới lạ nào cũng thế–không thể xác định chắc chắn thời gian và con đường phải như thế nào, dù là người ta luôn luôn cố gắng có một chương trình với những bước đi và thời khóa biểu cụ thể. Con đường đi và thời khóa biểu này, trong thực tế, thay đổi không ngừng.

vision
3. Là một cái gì sống động: Tầm nhìn về độc lập của một quốc gia có thể thay đổi tùy theo hoàn cảnh và điều kiện môi trường. Ví dụ, lúc đầu tầm nhìn về độc lập có thể là diệt hết kẻ thù, nhưng sau đó tầm nhìn có thể thay đổi để độc lập có thể là bắt tay với kẻ thù cùng kiến thiết đất nước và thỏa thuận để “kẻ thù” rút đi quyền hành chính trị từ từ và thành đối tác cùng hoạt động kinh tế.

Đây chỉ là điểm tiếp theo của đoạn 2 bên trên. Tầm nhìn và kế hoạch là những sinh vật sống động. Chúng trưởng thành và thay đổi từng ngày. Cứ mỗi bước đi là một kiến thức mới và khám phá mới. Những cái mới này đòi hỏi lãnh đạo thường xuyên điều chỉnh con đường và, đôi khi ngay cả, tầm nhìn.

4. Là một đích điểm luôn luôn di chuyển về phía trước: Tầm nhìn thật sự không bao giờ có thể được thỏa mãn hoàn toàn, vì nó là lý tưởng. Độc lập tự do hạnh phúc là một tầm nhìn. Ta có thể đạt rất nhiều thành quả khi tiến bước theo tầm nhìn đó, nhưng không bao giờ đến đích điểm tối hậu, vì không có đích điểm tối hậu. “Đạt được” đích điểm tối hậu chỉ có một nghĩa là ngừng lại, và là sự chết. Toàn hảo không bao giờ có đích điểm cuối cùng.

* Mặc dù tầm nhìn thực ra là tư tưởng, nhưng nó phải được cụ thể hóa đến mức như là sờ mó được, thì mới đủ sức thuyết phục. Trong bài Thành tố của tuyệt vời, tầm nhìn được nhắc đến: “TẦM NHÌN, Bạn có thể thấy, sờ, và nếm được giấc mơ của bạn?” Tức là giấc mơ của mình về độc lâp, chẳng hạn, phải cụ thể đến mức mình có thể thấy nó, sờ nó, và nếm được nó. Độc lập, ấm no, hanh phúc không đủ cụ thể để thành tầm nhìn của lãnh đạo.

“Tôi muốn đất nước tôi không còn bóng một người Pháp nào. Tôi muốn không một người dân nào của tôi phải khóm nóm trước bất kỳ một người ngoại quốc nào. Tôi muốn không có người ngoại quốc nào có thể ra lệnh cho bất kỳ quan chức nào hay thường dân nào của nước tôi làm bất kỳ điều gì. Tôi muốn bất kỳ người ngoại quốc nào cũng đối xử với bất kỳ người dân nào của nước tôi với thái độ lễ độ như khi họ giao tiếp với người dân nước họ. Tôi muốn tất cả luật pháp nước tôi là do chúng tôi làm ra và hành xử. Tôi muốn tòa án nước tôi là do chúng tôi làm chủ. Tôi muốn bất kỳ người nước ngoài nào phạm luật nước tôi đều phải được xử phạt bởi tòa án và thẩm phán của chúng tôi.”
vision

Tất cả những chi tiết này về giấc mơ độc lập của bạn có thể vẽ ra được thành hình ảnh. Đó là một giấc mơ có thể thấy được, sờ được và nếm được. Còn hai từ “Độc Lập” thì trừu tượng và mơ hồ quá, không ai có thể vẽ nó ra được.

Các chính khách chỉ láp nháp “dân giàu nước mạnh” mà không đủ sức nói chi tiết của dân giàu nước mạnh thế nào cho một họa sĩ vẽ lại, thì đó thực ra chỉ là láp nháp, chứ không có tầm nhìn. Đam mê “làm business” mà không mô tả được cho một họa sĩ vẽ lại business của mình như thế nào, thì đó là mơ tưởng hão huyền chứ không là tầm nhìn.

Tầm nhìn phải rất cụ thể mới có thể thành điểm đến tối hậu trong tâm trí. Từ đó, chúng ta có thể định được con đường từ lúc này đến điểm tối hậu đó. Con đường đó là chiến lược. Và các trạm đến dọc theo con đường đó là các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn. Và động lực để đoàn lữ hành đi trọn con đường đó là lửa của giấc mơ, lửa từ trong trái tim và tầm nhìn của lãnh đạo, đi ra thắp sáng mọi ngọn lửa khác trong mọi trái tim của đoàn lữ hành bất tận.

Chúc các bạn một ngày vui vẻ.

Mến,

Hoành

© Copyright 2009, TDH
http://www.dotchuoinon.com
Licensed for non-commercial use

Kỹ năng lãnh đạo, trà đàm

Bài học từ loài ngỗng trời

3 Comments

flyinggeese
Vào mùa thu, khi bạn thấy bầy ngỗng trời bay về phương Nam để tránh đông theo hình chữ V, bạn có tự hỏi những lý lẽ khoa học nào có thể rút ra từ đó.

Mỗi khi một con ngỗng vỗ đôi cánh của mình, nó tạo ra một lực đẩy cho con ngỗng bay ngay sau nó. Bằng cách bay theo hình chữ V, đàn ngỗng tiết kiệm được 71 % sức lực so với khi chúng bay từng con một.

Khi là thành viên của một nhóm, người ta cùng chia sẻ những mục tiêu chung, người ta sẽ đi đến nơi họ muốn nhanh hơn và dễ dàng hơn bởi vì họ đang đi dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.

Mỗi khi một con ngỗng bay lạc khỏi hình chữ V của đàn, nó nhanh chóng cảm thấy sức trì kéo và những khó khăn của việc bay một mình. Nó sẽ nhanh chóng trở lại đàn bay theo hình chữ V như cũ, và được hưởng những ưu thế của sức mạnh từ bầy.

Nếu chúng ta cũng có sự cảm nhận tinh tế của loài ngỗng trời, chúng ta sẽ chia sẻ thông tin với những người cũng đang hướng đến cùng một mục tiêu như chúng ta.

Khi con ngỗng đầu đàn mỏi mệt, nó sẽ chuyển sang vị trí bên cánh và một con khác sẽ dẫn đầu.

Chia sẻ vị trí lãnh đạo sẽ đem lại lợi ích cho tất cả, và những công việc khó khăn nên được thay phiên nhau đảm nhận.

Tiếng kêu của bầy ngỗng từ đằng sau sẽ động viên những con đi đầu giữ được tốc độ của chúng.

Những lời động viên sẽ tạo nên sức mạnh cho những người đang “đứng mũi chịu sào”, giúp họ giữ vững tốc độ, thay vì để họ phải chịu đựng áp lực công việc và mệt mỏi triền miên.

Cuối cùng, khi một con ngỗng bị bệnh hay bị thương rơi xuống, hai con ngỗng khác sẽ rời khỏi bầy để xuống cùng con ngỗng bị thay và bảo vệ nó. Chúng sẽ ở lại cho đến chừng nào con bị thương lại có thể bay hoặc chết, và khi đó, chúng sẽ nhập vào một đàn khác để tiếp tục bay về phương Nam.

Nếu chúng ta có tinh thần của loài ngỗng trời, chúng ta sẽ sát cánh bên nhau khi khó khăn.

Lần sau có cơ hội thấy một đàn ngỗng bay, bạn hãy nhớ…

Bạn đang hưởng một đặc ân khi là thành viên của nhóm.

Lê Diệu Ánh

(Chị Ánh là admin của Diễn Đàn VNBIZ. Hoành)